作者:孫兵——同心動力管理咨詢董事長、企業文化與組織變革專家、中國企業聯合會管理咨詢委員會執行委員、深耕企業文化管理23年,被譽為“中國管理界的文化之眼”。

引言:

2021年6月18—20日,中國科技咨詢協會、企業文化網和北京同心動力企業管理顧問有限公司聯合舉辦了“文化驅動持續高績效——中國企業文化百人行思會(2021)”。

本文為企業文化管理和組織變革專家、同心動力管理咨詢董事長孫兵先生在企業文化百人行思會(2021)上關于“使命驅動”課題的精彩演講,略有刪減:

最近跟很多企業家在溝通時,一提構建“使命型組織”,大家都很“來勁兒”,表示很樂意去做這樣的事情。要知道,能讓企業家“來勁兒”談的東西并不多,他們為什么會對“使命型組織”表現出很大的興趣?

前兩天在上海,一個知名的民營企業老板給我講了一個他女兒的事:

“女兒從國外畢業回來找工作,我讓她接我的班,但是她堅決不接,我問她為什么,她說:爸,您是一個只看重業績的人,天天除了奮斗、加班就是錢錢錢,跟您在一起工作,沒勁!我找工作,第一要有意義,我覺得干這個事兒很有意義,我愿意去干,也會努力拼了去干;第二有意思,覺得這個很好玩兒,像個游戲,吃點苦也愿意;第三有錢賺。三個越重疊越好,但是我不會因為最后一個放棄前兩個,尤其不會放棄第一個。”

這個姑娘是全球排名前十的大學的研究生,是很多企業想要的人才,更是國家極缺的人才,如何滿足這種高素質人才的入職期望?你們是這樣的“三有”企業嗎?

有一句話人們經常說“生活不僅僅有眼前的茍且,還有詩和遠方”。那么我們假設有兩個企業,一個是只講究眼前茍且的企業,怎么掙錢怎么做,像現在很多企業的“996”、“床墊文化”,給你開出的薪酬是55萬;而另一家企業是追求詩和遠方的企業——企業有使命感、有追求、有休息時間、有張有弛,尊重生命的價值、尊重對社會承擔,同時能創造高效益、高收益,這家企業給出的薪酬是40萬。

這兩個企業,薪酬比是55:40,你選擇去哪家公司?這個時候,有人會清晰地選擇,有人就會猶豫。但如果是45:40呢?可能大多數人想都不用想都選后者了。

不過,現在很多企業,即使是“茍且”式的管理,并不會開出55萬的,還想讓員工“內卷”式的奮斗。結果優秀人才大量流失,老板最后總是說句“現在的人缺乏奮斗精神”。

一、什么是使命型組織?

使命型組織又稱使命驅動型組織。

第一,使命型組織是以使命為出發點和終極目的,展開組織的各項經營管理活動。

第二,使命型組織堅持長期目的,始終把短期目標置于企業的長遠目的之下,這與“戰略驅動型組織”的“把目標置于目的之上”有著本質的區別。使命型組織也重視戰略管理,但是更看重長期的“組織存在的意義”。

第三,使命型組織總是能保持長遠的高績效。這是一種高超的經營藝術,組織和組織成員愿意為了共同的追求而不懈努力、不怕任何困難和挫折,從而每每戰勝所阻,取得高績效;同時這又是一種“很傻”的簡單運營哲學,就是組織的運作始終不離開時候使命和核心原則。也正是這樣的“一根筋”,也使得企業能夠在重大誘惑面前保持強大的定力,最終贏得勝利。

第四,使命型組織關注組織自身的運營,更注重組織與各利益相關方的和諧共進;使命型組織拒絕采取掠奪和攫取的方式獲取外部資源,尤其是堅持不與民爭利。

最近人民日報幾次強調,大型的企業不要去和社區的小商販、小菜攤搶生意,因為這些生意確保了很多底層人們的生活和就業。但是你會發現,這些號稱“力爭百年卓越”的大企業,卻擠破頭地去擠占普通人的就業機會和生存基礎。 這些企業并沒有解決什么商業“痛點”,只是為了拓展業務點,給股東多編了一個故事。

第五,使命型組織是真正遵循高質量發展的組織。

可以說,使命型組織是國家和民族的寶貴的物質財富和精神財富。

(圖1 使命型組織全圖)

二、為什么要構建使命性組織?

1、很多企業存在“委托代理問題”

很多企業往往認為:組織與員工是一個雇傭代理關系,一紙合同決定了雙方的權利和義務。“能干就干,不干滾蛋”是典型的“雇傭關系”的最鮮明的寫照。在這樣的假設下,員工自然希望減少個人投入成本,然后員工根據企業預設的激勵和管控做出回應。然而,員工總是能夠找出對付企業的對策,而且員工應對企業“管控”的辦法比“管控”的辦法多一百倍。當年通用汽車的一個裝配工為了應對企業的“剛性”制度,把一個吃了一半的面包放到車門的夾縫里,客戶購買了汽車之后總是聞到臭味卻找不到臭味源頭,有的裝配工把松動的螺絲放在將要焊接成封閉空間的車架隔間里,讓整個車架發出惱人的咔嗒聲。雇傭制、委托代理最大的問題——個人利益和集體利益根本無法統一(圖2),主要表現在:勞資矛盾增加;形成消極負面的同儕壓力,組織有非常消極的“內卷”;員工狀態差、精神渙散;增加合作壁壘,績效低。

(圖2 委托代理制企業的管理者和員工的矛盾點)

2、使命是更高的商業價值

企業是盈利性組織,而且這個盈利是持續盈利、為社會創造更多價值。不管為誰創造價值,組織一定要創造價值,而不是消耗價值。使命賦能組織也好,賦能個人也好,它的結果都應該是創造更高的商業價值。圖3列出了使命賦能組織和員工的實際價值。

(圖3,使命的賦能)

3、內外利益相關方,都能在組織使命中找到自己的“歸屬感”

使命是企業 “粉絲群”的“粉”的理由,可以讓員工覺得“我屬于這里”,也就是我們說的“歸屬感”。

使命讓員工更鐘情于工作,忠誠度更高。理解公司的使命可以幫助員工回答“我屬于這里嗎?”向員工推廣使命,可以使他們在執行日常使命時更加投入。鐘情于工作的員工將獲得更高的生產率和敬業度,并且他們對公司的忠誠度更高,因為他們的任職時間更長,隨著時間的推移而減少組織的成本。與那些只以薪水為動力的公司相比,以使命為導向的工人在公司工作五年的可能性要高54%,成為績效高的人的可能性要高30%。

使命促進客戶參與。強大的使命促進品牌差異化,提升消費者熱情和品牌參與度。不幸的是,只有大約四成(41%)的員工真正理解自己公司的使命,以及公司品牌與競爭對手的不同之處。缺乏品牌意識不是市場營銷的問題,而是一個是否以使命為導向的領導和管理的問題。

使命提高了戰略一致性,帶來了組織的清晰性。大家聚集一起,始于一個明確的目標——組織的目的是什么以及為什么。而如何、誰、何時、何地是企業存在的次要原因。使命可以幫助領導者建立和平衡優先事項,設定績效目標,并在各個層面調整獎勵和薪酬。例如,如果你的公司的使命包括承諾提供世界級的客戶服務,那么你就應該定義和衡量“世界級”服務,并雇傭能夠實現這一承諾的員工。

使命型組織履行與利益相關方的組織承諾,其受信任度直接成為高績效的尺度。在使命型組織工作的員工中,有81%的員工表示其利益相關者對其領導團隊信任;而對于沒有強大使命的組織,這一比例為54%。而且信任度高的組織成為高性能組織的可能性,是成為績效較低組織的可能性的2.5倍。

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4、創新組織的底層邏輯是使命驅動

幾乎所有的組織創新理論,像美好企業、青色組織、指數型組織、平臺型組織、自組織等等,都是以使命作為出發點,而不是戰略,或者戰略位于使命的從屬地位。我們以全球很火的指數型組織(EXO)為例,這個號稱“顛覆一切”的信息技術,在其11個重要屬性(MTP)中,最為重要的屬性是“宏大變革目標”,而在介紹如何才能得到這個宏大變革目標的方法中,首要的就是“為什么”法,“組織為什么存在”、“我們為什么要這樣做”,可以看出這是組織使命探討的首要問題。

5、中國的企業和企業家,已經逐漸認識到使命型組織的巨大價值

中國企業家天生具備使命型組織所具備的偉大的責任感,尤其是家國情懷,如盧作孚、陳嘉庚、榮毅仁、王光英等等。質量型增長已經成為國家戰略,而高質量發展的一個重要指標是可持續性,而可持續性的前提就是企業是否與利益相關方形成一個生態的良性互動。

比方國家提倡的碳中和、金融穿透、強制性用戶信息保密、限制商業行為對社會底層就業的侵蝕、對快遞企業的從業人員進行強制安全規范、反壟斷等等,都是經濟健康發展的大勢,取法逆轉。企業只能考慮如何調整自己,而不是去試圖調整國家戰略,或者試圖逃避監管繞道而行。所以與其被動地去接受,不如主動作為,積極響應國家號召。如果行動得早,企業還能更好地獲得獲取國家的資源支持。

有些企業明明是強行996,還要求員工把996當作“福報”,這是一種組織罪惡。用違背國家法律和安全要求的方式來參與競爭,這樣形成的“競爭優勢”看上去是“奮斗模式”,其本質卻是賽道搶跑的一種犯規,也是讓人看不起的一種比較low的競爭方式�？杀氖�,大家一起“奮斗”,就等于奧運賽場上大家不聽發令槍而一起搶跑,等于等公交車大家一起不排隊而去搶塞車門,最后公共秩序被破壞,“內卷”卷成整個國家的“高增長、低效益”甚至“低增長、低效益”。

發展到一定階段,以意義為核心的使命問題,已經成為很多企業向上嬗變的一個必然抉擇。這段時間字節跳動的張一鳴先生卸任CEO,說要退思以下幾個問題:第一是使命的問題,第二是社會責任的問題、文化的問題。這兩個問題恰恰都是使命型組織重點關注的。眾多國內外企業的案例已經證實:單純的驅趕式的績效導向,一段時間內有助于企業獲得快速發展,但卻難以支持企業的可持續發展。精致的利己主義、極度的狼性撕咬文化會逐漸讓位于有使命感、有生態感、有溫度同時還能保持高績效的組織文化。

讓我們看一些卓越的使命型組織的案例。

大家都說這是一個經常會被顛覆的時代,讓我們聚焦于一個隨時面臨著被顛覆壓力的行業——實體零售商超。這是一個幾乎沒有行業進入門檻、現在可能面臨無數的虧損和巨額的破產、復雜的競爭環境、隨處可見替代性產品和服務的行當。市場研究機構Coresight Research的數據顯示:2019年,美國零售業已宣布關閉 5000 多家門店;2020年,全球零售行業受新冠肺炎疫情沖擊很大,主要集中在實體零售業。

然而,2020年的世界五百強的第一名仍然是零售實體店沃爾瑪,這是自2014以來,沃爾瑪7年蟬聯世界五百強第一名,而在這之前的2002、2003、2004、2005、2007、2008、2011年,沃爾瑪都是世界500強第一的位置;在疫情期間,沃爾瑪在中國開業的山姆會員店還保持著雙位數的增長。

2014 - 2019年蟬聯世界500強第一位

那么,沃爾瑪掙不掙錢?中國互聯網3巨頭阿里、騰訊、百度營業額分別為561.472億美元、472.727億美元、150.7億美元。3家公司營收加一起才是沃爾瑪的五分之一左右。

2020 沃爾瑪中國最新成績單:不因疫情而下調的銷售預期;沃爾瑪山姆會員店:疫情影響下雙位數增長(10.7%)

是什么讓一個天天有同行倒閉的夕陽產業屹立不倒、獨領風騷?

美國密歇根大學研究報告顯示有三:

1) 企業人的信念優勢多于商業競爭優勢

2) 企業的高瞻遠矚多于資源優勢

3) 企業自身價值觀高于市場因素

也就是說,除了信念和文化,沃爾瑪幾乎沒有任何商業競爭優勢。

那么沃爾瑪的信念是什么?使命!

創業伊始,山姆沃爾頓先生就立下了一個信念:“我們要給百姓提供機會,使他們能買到和富人一樣的東西” 。這個使命,引出沃爾瑪的兩個核心經營原則:天天低價,包您滿意。第一家沃爾瑪超市開業時,山姆沃爾頓讓員工在門口掛上“天天平價”和“包您滿意”的牌子。

圍繞著使命和核心原則,沃爾瑪建立了強大的物流體系支撐,形成了財務、品牌、自然資源、管理系統、HR系統等十大內部競爭優勢,還讓自己始終緊貼市場前沿,市場有什么新模式、新技術,它就立即跟上,跟不上就直接收購,比如現在AI系統已經在企業發揮巨大的作用。

這就是沃爾瑪至始至終堅守的商業情懷,繼而成為沃爾瑪獨特的企業文化,使沃爾瑪獨具競爭力。

微軟也是這樣:繼蓋茨、鮑爾默之后,薩提亞成為微軟第三任CEO,當時,微軟基本上被谷歌、facebook等新生互聯網科技公司給干得七零八落。薩提亞上任后,內部管理被官僚主義取代,團隊協作被內部政治取代,組織病態、員工倦怠,用員工的話說,“微軟已經沒有魂了”……

面對困境,薩提亞用了三年的時間改造微軟,第一件事,就是從重新厘清微軟使命開始!從“我們微軟到底是干什么的”、“我們微軟為什么會存在”,“存在的意義究竟是什么”,“是什么讓我們曾經開始的時候創了這么高的業績,又是什么讓我們停滯不前?”等問題開始,通過正念、使命激發等一系列活動,最后確立了“予力全球每一個人、每一個組織,成就不凡” 的微軟新的使命。

圍繞新的使命,薩提亞帶領微軟采取了一系列的文化變革措施:刷新靈魂、刷新領導、刷新領導力、刷新策略、刷新員工,刷新平臺。經過了這三年多的變革,微軟從上至下的使命感、責任感、歸屬感被激發,組織重新煥發了活力,業務突飛猛進�，F在的微軟,已經是一個嶄新的微軟,是一家跨平臺、跨設備的軟件與云服務提供商。

2019年財政年度收入1258億美元,創造新的紀錄; 2020 財年微軟營收突破 1 萬億人民幣、凈利潤 3099 億元,比2019財年分別增長14%、13%。

我們再看看我們中國的一些使命型組織。

我說過,中國企業家是有著使命情懷的。我們服務的客戶中,有一些央企、國企董事長,他們位置高了,工資反而降了,工作量卻翻倍了,在休息時間都忙于工作,我常常問他們:是什么讓您如此富有工作激情?他們的回答幾乎是一致的:為了能夠做點事情,能夠對得起組織的信任和大家的委托,對得起自己。在文化落地深植的“使命連接”活動中,他們寫的個人使命大多都是“經營責任”、“成就別人是最有意義的”、“做得讓人尊敬、讓自己欣慰”之類的詞語。語言樸質而有力量,表現出一代中國企業家獨特的情懷和追求。

我們來看看中國民營企業的使命驅動。

上世紀80年代,太陽紙業創立,開始只有30余人,既無資金也無技術。在廠長李洪信的帶領下,靠著“讓大家過上好日子” 的樸實信念,白手起家,不斷積累,不斷創新,不斷發展,目前已經成為世界造紙業的40強之一。與董事長李洪信先生溝通,每每問到“現在企業都這么大了,您現在還在拼,動力來自哪里?”他都會告訴我:“這是一份責任,因為現在企業有一萬多員工,他們身后有一萬個家庭,我們的客戶也是千千萬萬。我沒有別的想法,就是創業時候的想法,讓員工和百姓都過上好日子。”

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20年前,太陽紙業就把安全、環保、質量作為企業的三大生命工程。早在2007年,太陽紙業廢水的COD指標就是30mg/L,當時國家的指標是80mg/L。很多人不理解,因為這樣一定會增加企業的運營成本。我問董事長李洪信先生:你當時是怎么想的,他說也沒怎么想,第一,用環境指標可以換取企業的指標空間,第二,也是最為重要的,就是堅決不能污染自己家鄉的生存環境!現在,太陽紙業的污染治理水平在世界上也是領先的,大家都覺得這不可思議,因為很多企業都把環保當做一個不得已而為之的工作,但很少去主動動用那么大的財力、人力去做。天道酬心、天道酬善、天道酬勤,2017、2018年中國掀起環保風暴,很多造紙企業由于環保不達標而受重創,減產、停產甚至直接關閉。而太陽紙業靠著領先的環保設施在行業一片哀鴻中一騎絕塵,股票接連大漲,一年的利潤就超過了前十年的利潤的總和。2018年我又去見李董事長,他非常自豪地告訴我:“太陽紙業的環保高投入一直被人說傻,現在看,這種‘傻’是我們的一種堅守,這樣的‘傻’反而讓我們獲得了持續的競爭優勢。”

這讓我想起杜邦公司的CEO賀利得先生一段很實在的話:可持續發展造福百萬人,但它不完全等于利他主義,我們之所以追求可持續發展,是因為它對我們的企業和股東大有裨益。如果可持續戰略不能為股東創造或者增加價值,那它就是失敗的戰略。我們不應該把可持續發展看作提升環保的成效,而應該把它視為一種做生意的總體方法。

樂高集團的CEO喬根·克努斯托普也說過一段話:我們需要掙錢,但樂高集團有一個更深層的使命,我們的使命是通過帶給孩子們精彩的游戲體驗來改變他們的生活,我們要給地球上的每個孩子都帶來這樣的愉快體驗。金錢就像身體里的氧氣,我們不需要主動呼吸空氣,氧氣就會自然而然地進入我們的身體,我們不需要整天想著賺錢,賺錢是我們完成使命后自然擁有的結果,反過來,賺錢又是我們實現這一使命的入場券。

正如剛才鄒廣文教授所講:不整天想賺錢的公司賺的錢比想賺錢的公司賺得更多。

三、使命型組織如何構建?

我前面講的“企業文化落地與深植總覽”,里面說到的很多實踐方法,都可以用來做“使命型組織構建”。

這里,我把管理大師奎因先生建立使命型組織的八個步驟,進行了一個更清晰的梳理。這八個步驟,也是可以并行的。

1、設想精神抖擻的工作團隊

探索頻道節目主持人麥克·羅2015年7月的一篇博客文章,講述了他在漢普頓酒店的一次經歷:

我離開酒店的房間,看見過道上有一個修理工,他叫科里·穆德爾,我問他在做什么,他說:“出問題了,邁克,我的水管裂了,現在我的熱水漏進我的洗衣房里。我得在我的客人發現之前把我的水關了,把我的水管卸了裝上新的。”

我喜歡他的措辭, “不是‘熱水’,而是‘我的熱水’,不是‘洗衣房’,而是‘我的洗衣房’,多數人都不會這樣講述自己的工作,沒有這種‘擁有’的感覺。”

記住,在任何團隊,無論條件如何,總是有人站出來說“我愿意”,企業一定要找到這樣的人,一定要多發現這群說“我的公司”的人,讓他們把話說出來。

2、 發現使命

要發現使命,需要集體創造,需要與員工進行深度溝通,傾聽員工的內心需求。

使命是共創的過程,這給我們的使命定位提了個醒:不能只盯著企業家,更要充分考慮員工的基本意愿,這是組織“上下同欲”的建設過程。

之前我講的“如何定位使命”,可以結合起來理解。

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3、滿足對真實的需求

你的使命是否真正地影響了公司的決策?企業是否始終是依照使命的要求去兌現組織承諾?比如你的使命是“用人本改變世界”,那你的人力資源管理的模式是否完全兌現了以人為本?世界五百強企業的惠普公司,它的HR在處理部門裁員的謹慎程度遠比為一個部門招一個人的謹慎程度要高,因為HR會首先考量:是這個員工不勝任,還是部門沒有真正用好員工。HR會反復地問為什么要裁他,部門是否站在員工角度換位思考過?

企業的使命是否是真實可信的,我們可以用三個指標來衡量:

• 使命是否可以影響公司決策;

• 使命是否可以規范高管行為;

• 使命是否可以打破虛偽假設。

4、讓中層管理者成為使命型領導者

使命型組織的打造是自上而下的,高層領導者和中層管理者,要公開談論自己的使命感和意義感,讓公司使命與每一位領導者產生關聯;并培訓管理層,通過引人入勝的敘述傳達自己的身份認同和職業使命感。

同心動力現在的每個客戶都基本開展了“中高層文化共行營”,其中最為核心的環節就是“使命連接”。我們激發領導人和管理者們從自己出發、從崗位出發,暢談自己的人生價值與企業使命之間的關聯。活動不僅僅把企業追求和個人追求緊緊連接在一起,還幫助大家重新梳理自己的人生意義,找到人生的使命。大家的感觸都非常深,“今天,我思考了我從來沒有思考過的問題,這些問題恰恰又是我人生最為重要的問題。”

圖為同心動力與客戶一起進行使命連接

5、促進個人學習

學習和發展是強有力的激勵,加速使命的建立和傳遞,可以使得員工有清晰的方向感,主動采取行動,事半功倍,領導者也必須詳盡地解釋組織更高的使命,促進員工學習。同時員工最好有學習的節奏安排。同心動力的經驗是最好15天為一個階段,員工有一個自我總結和心得記錄——自我的“使命成長”。

隨著學習能力的增加,員工會具備適應性和主動性,充分理解組織的使命,主動思考如何可以變得更好。

6、讓員工與使命相連

使命型組織要求每個員工都要做到使命連接,這可以幫助員工了解如何與日常工作相聯系,更容易滲透并影響行為。當然,當員工做到位并取得進步和成績時,要及時地給予表揚獎勵,這會更加促進使命的深度連接和使命的影響力。

道理很簡單,用部隊的說法是“戰士知道了為誰而戰,往往比那些只為利益而戰的對手更容易獲得勝利。”

7、讓正面激勵網絡發揮作用

每個組織都有一群未能發揮潛力的變革推動者,我們把這些推動者稱為正面激勵網絡。召集組織中的這些使命型人才,組建正面激勵網絡,讓其散布在組織各個層級,在變革中發揮關鍵作用。

在山東的一家制造企業,同心動力的“基層活力營”變革活動,就是充分調動全集團一線近萬名員工,積極參與到“我的提案”活動中來,同時認真識別其中優秀的 “提案代言人”,讓其發揮帶頭作用,同時發展其為企業基層管理的后備力量。這項活動,僅僅用五個多月的時間就為企業提供了近兩千多條非常有實用價值的技術改造、技術創新方案,全面提升了企業的生產和管理效益,還幫助企業發現了上百名有培養價值的基層管理苗子。

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8、始終如一,持續強化

一個現象值得警惕:一些企業領導者經常在聽取使命型管理活動匯報時說:“這個事什么時候結束?我都講了一年使命了!”很多情況下,使命型組織之所以沒有打造成功,就是領導者尤其是核心領導者沒有持之以恒。

要知道員工接收企業的信息有延遲,甚至會有懷疑。因而領導者需要言行一致、一以貫之地傳達使命,員工才會看到領導者的投入,開始真正接受公司使命,實現使命驅動型組織的打造。

“初心易得,始終難守”,領導者要不斷地用企業的終極目的(使命)來不斷地厘清和矯正企業的各種發展行為,尤其是那些重大的“跨越式發展”的行為。

我經常提醒很多企業,“成功是失敗之母”。很多企業在成功之后,很容易在前行中 “忘記來時的路”,忘記自己“為什么存在”這個最簡單也最深刻的問題,認為自己無所不能、無堅不摧,結果跌倒在成功的路上。

我在2005年曾經服務過江蘇的中國最大的浮法玻璃生產企業——華爾潤,當時在確立企業的使命時,我還專門在使命的宣言里的最后一段寫入這樣一段話:

“……清晰地定位華爾潤的使命,就是要告訴所有的華爾潤人,無論是誰,無論什么時間,無論在什么地方,無論遇到多么巨大的誘惑和多么嚴峻的挑戰,都必須肩負起華爾潤的終極使命,都必須以華爾潤的使命作為一切的宗旨。只有這樣,華爾潤才能基業常青……堅守自己的終極使命,并不是一件很容易的事情,很多公司迷失方向,生命夭折,就是因為在發展的關鍵時刻忘記了自己的使命。”

可是,企業后來還是沒有守住這段話,在經濟快速發展的那幾年,華爾潤面對巨大的商業版圖誘惑,盲目擴張,以至于在2015年不得已關門倒閉,一個優秀的民企巨擘轟然倒下。

開頭我說過,中國企業家對“使命型組織”很有興趣、很有勁頭,也很有信心,說明了兩點:一是越來越多的優秀企業家的覺悟,二是發展趨勢使然。

那么我們就沒有理由不去把“使命型組織”做好、做實、最久。

使命型組織,中國企業不遑多讓!

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