在大數據、云計算、物聯網、人工智能等技術賦能下，保險科技正在成為壽險行業轉型升級的加速器，不斷推動傳統保險銷售模式的變革。

根據中金公司近期發布的一份研究報告，中國保險科技產業鏈可分為三個方向，分別是銷售端創新、產品創新、中后臺創新。其中，銷售端創新是最有價值的方向。報告還預計，2030年中國互聯網保險銷售端創新的市場規模將接近3.3萬億元人民幣。

“科技在保險銷售端的應用，目前面臨著四大困難：公司戰略定力不夠、內勤數字化轉型經驗不足、外勤銷售習慣固化和系統不成熟。”中韓人壽首席戰略官劉大勇近日在接受《中國經營報》記者專訪時指出，數字化變革還是要自上而下、由內而外的。董事會的重視以及長遠的規劃是最核心的因素。

滲透銷售四大環節

《中國經營報》：科技在壽險銷售領域的應用體現在哪些方面?

劉大勇：無論技術多么先進都離不開保險經營的幾個核心環節：發現客戶、經營客戶、銷售轉化和服務客戶。科技在保險銷售領域的應用主要是圍繞這四個方面展開的。

第一個環節，發現客戶。以代理人為例，每個代理人都有兩個方向，第一是私域流量經營，第二是公域流量轉私域流量，再做私域經營。鄧巴數原理告訴我們，每個人緊密的關系最多是150個人。保險科技突破了這個桎梏，幫助代理人從傳統的情感經營回歸到專業經營、服務經營。此外，直播工具、內容生成工具、視頻裁剪工具、服務機器人、群運營工具等，都大大提升了公域流量轉化到私域流量池的效率。

第二個環節，經營客戶。比如，定期發起一些線上經營活動，聽大咖講座、線上專家咨詢、觀影討論、讀書會分享等。對于一些已經有潛在意向的客戶，再轉移到線下進一步經營。這一模式會大大提高經營效率，降低客戶經營難度和節約經營成本。

第三個環節，轉化客戶。專業經營對代理人的要求極高，不僅要了解產品本身，還要有豐富的核保理賠知識、保險綜合配置能力、財商法商知識、同業產品優缺點等儲備。保險科技某種程度上緩解了這個問題，比如一些條款上的細節問題、產品的優缺點問題，通過系統輔助可以給出標準回答。可想而知，掌握了保險科技的代理人和沒掌握科技的代理人，能力差別是巨大的。大多數傳統代理人每個月銷售1~2件保險產品，但現在很多剛入行的90后的代理人，通過新的方式開拓客戶，每個月可以做5件以上的保單，這也充分體現了科技賦能的力量。

最后是客戶服務環節。在客戶投保完之后，保險公司通過科技手段跟進客戶狀態、有針對性地給客戶發送內容、定期提醒業務員進行客戶維護、定期舉行線上活動等。通過科技手段，保險公司為代理人經營客戶、二次開發客戶賦能。這是客戶從信任代理人逐漸轉移到信任公司的過程，客戶也不會因為代理人的離職而對保險公司產生疏遠感，這是三方共贏的好事。

總結而言，保險銷售的每個環節都可以考慮用科技去提高效率，要么機器替代人，要么機器輔助人。

適應90后“三高”特點

《中國經營報》：代理人常出現的銷售誤導、欺詐等問題，如何能用科技手段改善?

劉大勇：保險科技在風控上也起到無可替代的作用。在銷售環節通過錄音、錄像或者機器人輔助，可以有效地降低銷售誤導和欺詐。

對于銷售誤導和欺詐等可以分為兩種情況。第一種是主觀故意行為;第二種是因為技能不完備產生的誤導。如果是主觀惡意誤導，保險科技可以做到及時發現和留痕追責，避免未來可能產生糾紛。針對第二種情況，可以通過機器人輔助迅速給出標準答案，減少銷售誤導，提升客戶服務體驗和代理人銷售體驗。

《中國經營報》：目前80、90后逐漸成為購買主力軍，科技賦能如何助力銷售端適應年輕化趨勢?

劉大勇：目前80、90、甚至00后已經成為銷售和消費的主力。他們的行為方式有三個特點：一是知道自己在買什么，二是追求性價比，三是能網上解決的，堅決不見面。這三個特點會帶來“三高”，即對銷售的專業性要求高，對產品性價比要求高，對網絡體驗要求高。針對以上特點，保險科技可以給出比較落地的解決方案。

第一，對專業性要求，通過機器人輔助訓練、輔助回答、輔助條款解析可以快速提升代理人技能。

第二，性價比要求高。一個產品做的好，一定是產品風控做的好、投資做的好、銷售成本低、服務完善的綜合結果，這些環節都可以通過保險科技提高效率、降低成本。

第三，網絡體驗要求高。這給代理人渠道帶來巨大契機。通過科技手段，可以接觸大量陌生客戶，并不斷轉成熟悉客戶。這種情況下，很少的見面甚至不見面就可以實現客戶的轉化。

數字化變革要自上而下

《中國經營報》：你覺得科技在保險銷售端的應用目前面臨哪些困難?未來在哪些方面需要做出改變?

劉大勇：科技在保險銷售端的應用目前面臨四大困難。第一，公司戰略定力不夠。現實中，由于投入比較高，建設周期長，效果顯現慢等特點，在持續投入一兩年之后，部分中小公司的董事會會產生動搖，再加上高管團隊三年一個任期和業務增長考核，管理重點和資源投入一般會向業務費用傾斜、向短期績效傾斜。很多公司的營銷科技、保險科技只是作為噱頭，曇花一現。

第二，內勤數字化轉型經驗不足。大多數公司的經營以內勤驅動為主，目前成長起來的一批中堅力量是在過去代理人免考、保險公司大力發展人海戰術的背景下培養起來的，對于數字化經營、數字化銷售并不熟悉。在這樣的人力配置下，數字化的推動更多依賴總部，向機構傳導的效率極低，數字化經營非常容易變形，不自覺就會走到老路。

第三，外勤銷售習慣固化。目前銷售主力仍是60、70后，對于新東西還有點排斥。強推也解決不了問題，只能依賴于團隊的不斷更新迭代，引入高素質代理人隊伍，并且通過保險科技真的可以賺到更多的收入，這樣整個隊伍就會發生質的變化。

第四，系統不成熟。由于技術迭代快，新的玩法層出不窮。保險公司跟不上這種迭代速度，很多系統的功能是滯后的。

數字化變革還是要自上而下、由內而外的。董事會的重視以及長遠的規劃是最核心的因素。其次是內勤的認知，我們太缺少數字化經驗豐富的內勤干部，未來需要一批既懂傳統經營，又懂數字化賦能的干部。很多公司設立首席創新官也是在向這個方向努力。隨著80、90后逐漸成長為公司的管理層，數字化的進程會更加迅速。

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