HR在落地人才盤點時，經常會有這樣的疑問：為什么阿里、華為這些大廠的HR，能夠把人才盤點做得又快又好，自己卻像在做“流水賬”，費力不討好?

　　在10月28日舉行的《多維度人才盤點—組織提效的核心驅動力》主題直播中，薪人薪事聯合創始人 楚亞虹表示，想要讓人才盤點步入正軌，HR應當走對這幾步。

　　▲薪人薪事聯合創始人楚亞虹直播現場

　　>以下為直播課程實錄<

　　歡迎大家回到直播間。在上一部分，我們介紹了人才盤點的目標、維度、誤區，那么有了理論支持之后，當我們真正落地人才盤點工作時，應該注意什么呢?這一部分我會教給大家人才盤點的6步法，大家按照這6步行動，就能夠逐步讓人才盤點步入正軌。

　　人才盤點的準備

　　人才盤點的準備工作大致分為三部分。

　　首先是基礎信息，包括員工年齡、工齡、司齡、性別、崗位職級信息、一到兩年內的績效成績等。對于處于快速發展的創業型公司，建議采取近一年的績效進行評估。另外可以采用271強制分布法，為盤點的數據分布打好基礎。

　　其次是深度信息，例如公司的戰略規劃、人力資源的整體規劃、人才的編制、招聘計劃、人才市場的供求預測等。大多數情況下，成熟型企業會具備這些深度信息，所以，這部分信息也作為人才盤點準備的加分項，有些企業暫時缺失也不必擔心，人才盤點依舊可以正常進行。

　　之后要制定和推進盤點計劃，執行的周期大概需要1-2個月的時間，根據不同公司的規模、特點，大家可以進行周期選擇，制定好時間表，按照計劃推進。

　　準備好這些之后，我們就可以開始繪制人才盤點的九宮格模型了。有的同學會問，為什么是九宮格，而不是六宮格、十二宮格呢?這是因為九宮格大概率服從正態分布，符合人的思維模式：我們通常會按照兩個維度來盤點，再把員工分從高到低為三個等級，從而形成九宮格。

　　還有同學問，九宮格的維度是如何選擇的呢，為什么一般都會有績效維度?我們之前講過，人才盤點是為人才儲備所做的一項長期持續的工作，并不是簡單針對短期實現，所以我們需要衡量的是長短期結合的兩個維度，短期看員工的業績表現，長期就要看員工的潛力或是穩定性。

　　我可以給大家一個建議，如果大家想要衡量人才競爭力，可以將能力表現設為縱軸;如果想要布局人才儲備，可以選用潛力表現作為縱軸;如果想要保障人才穩定，可以選用價值觀作為縱軸。

　　啟動評估

　　做好準備工作，選擇了能力模型之后，就要啟動評估了。怎樣評估人才的好壞呢?這里給大家兩個模型作為參考：

　　成熟企業模型：擁抱變化，誠信，激情，敬業。

　　相對不太成熟企業：學習能力，業務理解能力，自驅力。

　　如果企業人才建設尚不成熟，暫時無法搭建模型，也建議大家可以列出企業關注的維度，由主管領導進行綜合評價，這也是最簡便的一個方法。

　　薪人薪事人事系統支持360評估方法，可以根據選擇的維度自動進行計算、統計結果，將其運用到人才盤點中，方便大家根據自身情況和實際需要來設定。

　　準備好方案之后，一定要召集一個高管和業務部門的啟動會，因為所有正式的工作，尤其是一個持續的長久的工作，一定要得到大家的支持，并且在目標上達成一致，要讓大家認識到這個事情的重要性。

　　人才校準

　　對于一些剛剛開始人才盤點的企業而言，由于人才體系搭建不完善、人工盤點誤差等原因，會對人才盤點的準確度造成影響，這時候我們就要采用人才校準這個方法，來幫我們校對結果。

　　同時，人才校準的過程，也是不同的業務部門與HR之間，達成用人標準統一的好機會，非常建議大家在人才管理中增加這一環節。

　　人才校準一般分為閉門盤點和開門盤點兩類。閉門盤點主要依賴的是第三方機構或測評工具，結果相對保密，對于整體的人才發展、激勵保留關聯都不高。開門盤點則是一種全員參與的、業務與HR相結合的“固定項目”，與人力資源的其他模塊銜接也很緊密。

　　我比較推薦大家采用開門盤點的形式，積極引入業務部門的參與，達成統一的用人標準，也能夠通過整個過程，提升用人部門的識人能力。尚不具備條件的企業，可以采用“半開門”的方式。

　　完成九宮格/人才地圖

　　人才校準之后，我們自然就可以得到九宮格和企業的人才地圖了。這里為大家分享兩張圖表，這是薪人薪事人才盤點之后，形成的九宮格與人才地圖截圖。

　　通過九宮格中不同類型人才的分布比例，以及各部門人才分布情況，可以反應出很多問題，看到企業和部門對于人才的稀缺情況是怎么樣的，從而更好地在人才管理的其他環節進行優化。

　　針對性梯隊建設

　　我們做人才盤點的最終目的，是找人才發展的方法。針對不同的人群，怎樣去幫助他們提升?這里邊我會跟大家精確分出來，針對不同類型人才，我們需要做的事：

　　針對于既是高績效又是高潛的明星員工，也就是企業真正的核心人才，我們一定要盡快的激勵，而且在短期培養之后盡快的給予提拔，讓他們為企業帶來更高的業績和價值。

　　針對業績不錯，潛力也還可以的核心員工，我們要進行一些合理的激勵，同時加強對他們的培訓，助力其成長。

　　另外有一些專業技能很高，但發展潛力有限的專業人才，我們要實施人才保留計劃，對于他們的激勵效果可能不會太高，但是可以讓他們繼續在現有崗位發光發熱。

　　持續完善人才供應鏈

　　人才盤點并不是結束，而是整個人才建設工程的開始。

　　我們通過人才盤點建立了一系列的人才的標準和人才梯隊，對于人才招聘也有了一個很好的目標：

　　企業需要哪類人，他們分布在哪里;

　　他們有什么樣的畫像，怎么去跟我們的崗位勝任力匹配;

　　對于重點提升和培養的人群，如何制定學習計劃;

　　怎么保證他們的職業發展，為他們提供健康的上升渠道;

　　......

　　這些都是我們在人才盤點之后需要思考的。

　　此外，如何制定薪酬激勵與績效的考核、人員的晉升選拔標準、如何調崗優化等，都要根據人才盤點結果去深度梳理。

　　總結

　　人力資源工作越來越趨于數據化發展，希望大家學會通過數據來衡量自己的工作，針對每一項或某幾項特定工作，有階段性的數據審視。

　　我在上個階段給大家提到過5個重要指標：崗位滿編率、人才流失率、晉升周期、工作滿意度，人均收入&利潤。希望大家在人才管理工作中，都能時常回顧這5個指標，通過這些數據，可以直接反應出人才盤點是否有效，是否達到了我們想要的結果。