而在這個周期下，新的思考與疑惑正不斷涌現，房企組織建設、人才培養、雇主評價、公司治理等方面也急需升級之道。由此，為搭建行業溝通交流的橋梁。12月22日，可研智庫、億翰智庫聯合于上海舉辦了“質量時代 組織重塑” 共創組織力—“2021中國房地產業組織管理峰會”暨“中國房地產企業(第二屆)CHO聯席會”。此次會議上，金融機構代表、專家學者代表、權威媒體代表、百強房企高管共聚一堂，在新時代背景下共同探討房企組織發展的新方向。

向光而行 共贏未來

十一屆全國政協常委、人口資源環境委員會副主任、建設部原副部長、黨組副書記

劉志峰

發表致辭

會議伊始，十一屆全國政協常委、人口資源環境委員會副主任、建設部原副部長、黨組副書記劉志峰發表致辭，他表示，從主觀、客觀兩方面原因出發，對目前行業存在的風險要理性分析。行業規模不可能一直保持高增長態勢，市場波動是完全正常的。大多數房地產企業仍為穩字當頭，財務指標良好，房地產行業總體來講還是健康的。

另外，值得欣慰的是11月份房地產行業穩中有進，集中體現在房地產信貸政策邊際改善、銷售投資新開發，土地購置等行業數據全面回升、二手房成交溫度回升、土地成交規模環比上漲，流拍現象明顯改善、房企融資開始解凍等五方面。

劉志峰認為，中央經濟工作會議精神的落地體現在四個方面：

1、堅持房住不炒的定位;

2、因城施策，促進房地產良性循環;

3、深化房地產行業供給側結構性改革，租購并舉，特別是在人口增長較快的城市要發展常住性租賃住房;

4、堅持高質量發展，踐行“雙碳”目標，商品房市場要更好的滿足購房者的合理住房需求。

從中長期來看，未來五年行業規模有望保持在年均10-13億平方米。城鎮化仍是房地產行業的制度紅利，未來五年全國城市人口將增長4500萬以上，將帶動大于14億平方米的增量購房需求。改善性需求持續釋放，成交比將繼續提升。未來，行業將由高速發展轉變為高質量發展，由粗放型發展轉變為精細化發展，保持可持續發展和良性循環。

同時劉志峰強調，聚焦“雙碳”發展目標，房地產行業作為中國最大的制造業，應當充當“雙碳”的急先鋒，主要表現為以下幾個方面：

1、大幅度縮短施工周期，減少建筑垃圾和污染排放。

2、綠色建筑快速推進，在施工建造、維護管理等環節踐行綠色發展理念，盡最大可能把對環境的負面影響降到最低，實現質量環境和諧共存。

3、健康化、智能化建筑已經成為行業大勢，打造恒溫、恒濕、恒氧的健康家居環境，既能降低能耗排放，又能改善居民的居住環境。

未來行業要既有執行又有標準，既有標準又有規范;延長建筑壽命，節能減排;嚴厲打擊偷工減料、以次充好;加強創新，促進行業高質量發展。

致辭最后他表示，可研智庫成立專項課題組，開展中國房地產組織力研究、中國房地產雇主影響力研究和中國房地產業公司治理研究，推動中國房地產業組織管理、公司治理朝著更加科學、系統、規范的方向發展，這些研究都很重要，歸根結底是服務于企業乃至行業高質量、可持續發展。

億翰智庫董事、首席研究員

張化東

發表致辭

緊接著，億翰智庫董事、首席研究員張化東發表開幕辭，張化東表示，房地產企業和相關產業鏈企業正在經歷著史無前例的縮表，給每個企業、每個價值環節、每位從業人員都帶來了前所未有的沖擊。從2021年的中央經濟工作會議來看，未來行業要關注政策的兩個堅守，即繼續堅守“房住不炒”的政策主線;中央經濟工作會議重提加速長租，推進保障性住房。均為房地產企業的組織擴張的節奏、組織調整的預判性以及未來的組織管理提出了新的課題。

另外，在他看來，中央經濟工作會議中的三個新提法也值得關注：探索新的發展模式、更好的滿足合理住房需求和首次提出良性循環。房地產產品回歸本原，組織關注的重點也將從追求規模發展速度轉移到更高效、更有質量的滿足產品需求上來。行業面臨全新的發展模式，也對所有房地產組織和房地產從業人員提出挑戰，房地產企業的組織變革也必然會發生，而未來行業的良性循環將建立在信用重建、效率提升、組織價值重塑上。

會議當天清晨上海大霧彌漫，張化東表示，業內同仁一起向光而行，迷霧才終將散去�？裳兄菐煲矊⒉粩嘣诮M織管理的道路上探索，不斷為房地產組織賦能。

新周期下，高質量組織管理、綠色治理成為行業發展主旋律

旭輝集團副總裁、首席人力資源官葛明

中央財經大學-綠色金融國際研究院長三角綠色價值投資研究院執行院長嚴展

發表主題演講

主題演講環節，旭輝集團副總裁、首席人力資源官葛明以《在行業新周期中，秉承高質量發展原則，房地產企業如何升級組織戰略?》為主題進行演講。

演講中他表示，企業應該盡量避免逆勢而為、頂風作案，看清國家政策、行業形勢、洞察未來的發展規律，從而主動調整企業戰略以及商業模式，進而推動組織變革。順勢而為、應勢而變是所有企業良好發展的關鍵。

在他看來，看行業，“三低”、“三高”直接影響組織管理的頂層設計。

“三低”即低利潤、低容錯、低增長。

1、地產行業利潤的回落直接影響企業的付薪能力和管理費用的要求。付薪能力的變化影響地產行業對優秀人才的吸引力，而不同企業的組織效率也影響著企業的利潤。不同企業管理費率的差距是不同組織效率的差距，也更顯著的體現在對利潤的影響。未來企業的兩費費率若控制在3%左右，則會有良好的發展。

2、這個時代是一個“低容錯”時代，企業的授權管理、關鍵的業務決策一次作對的能力非常重要。

3、在這個“低增長”的時代，每個企業要關注貨地比，2.5的貨地比和40%回款買地意味著沒有增長;如果想實現增長，就要提高經營效率和周轉率。低增長對組織也提出了更高的挑戰，面對多個城市布局且經營狀況動態變化時，對組織彈性提出了更高的要求，如組織是否能靈活的變化與配置、人才是否能在全國有效流動。

“三高”即高競爭、高風險、高標準。

1、行業容量見頂甚至是萎縮時，競爭會不斷加劇。企業大部分將布局回歸至50-60個核心城市，將形成“高競爭”的格局，此時，組織競爭力構筑十分重要。

2、今年大家對地產行業最大的感知就是“高風險”，很多人不知道這個企業是否能“活下來”。行業風險的背后核心是企業是否有足夠的現金流、利潤、合理的負債率。在行業面臨不確定性時，降低企業的風險、提高經營質量，不再是盲目的追求規模，才能健康發展。

3、地產回歸制造業，實現精細化的管理，正是要求企業要在每個環節高標準的持續提升和精進，匯總形成企業的綜合的競爭力，才能讓企業實現可持續發展。

同時，葛明表示，在考慮組織變革之前，要對行業有自己的理解和解讀，這會影響到未來的商業模式、以及組織和人才的規劃與策略。看企業內部戰略，也要順勢而為。

他介紹，旭輝今年是二五的收官之年、明年是三五的開局之年。旭輝的戰略會發生很大的改變，從二五的“一主兩翼”轉向三五的“同心圓”戰略。企業的發展是有限資源的有效配置。對于地產是將資源投入不同的城市、板塊和項目，對于集團是投入不同的產業、業務形成綜合競爭力和綜合的投入產出比，同心圓戰略將推動旭輝轉型為真正的城市綜合運營商和美好生活的服務商。

除地產開發業務以外的營收占比五年內要達到30%以上，利潤的占比要達到40%以上，市值的占比可能要達到60%以上，要實現徹底的轉型。旭輝過去十年的轉變是量變的話，在當前的行業形勢之下，三五的轉變迎來的是質的變化。

葛明認為，窮則變，變則通，通則久。任何事物發展到一個極點后一定需要改變，這是質變。不能重復昨天的做法去應對已經改變的今天，并期望得到不一樣的明天。只有改變了這條路才能走通，只有走通了企業才可以活下去，才可以活得更久。

組織也是一個生命體，隨著組織的發展也會有問題產生，組織需要不斷完善和不斷改變，到某一個時間點需要徹底的改變。但是組織的慣性是很強的，變革很不容易。通過企業研究和對二五戰略的復盤，未來旭輝在三五的組織，要實現生態、敏捷、彈性三個關鍵詞。

1、建立同心圓的生態，實現共生共贏。轉型的出發點就是要圍繞地產主業、價值鏈延伸以及客戶的延伸構筑生態，讓每個業務在生態里茁壯成長，從而形成綜合的競爭力。第一，要打造職能賦能平臺，讓每個業務都可以得到自己發展需要的土壤、空氣。第二，要有協同機制，不斷提升內部的協同效應。第三，堅持內部市場化的機制，建立市場化能力。旭輝多年來始終堅持任何一個新業務都必須具備市場化能力，有市場化團隊、市場化機制去做，這時候需要橫向拉通不同業務間的協同，建立內部協同機制，形成綜合的作戰能力。未來任何一個集團都是個航母艦隊，每個業務有不同的角色和定位，但是要有綜合的戰斗力，單獨的航母沒有競爭力，一支航母艦隊才有聯合作戰能力。

2、組織的敏捷非常重要。當企業規模增大時也會出現大企業病,組織會慢慢失去活力，一定要不斷激發組織活力。要小總部、強區域、輕一線。旭輝堅持讓總部變小，避免總部“頭重”，讓區域疲于應付，失去對市場快速的反應;區域要做強，形成競爭的能力。不同企業之間的競爭是區域所在地平臺的競爭，總部給區域的賦能相同，但區域發展結果的差異巨大，要能孵化和培育出有獨立作戰能力、獨立市場化能力、能持續良性發展的區域平臺;一線要做輕，追求規模的時候會跑馬圈地，但當沒有增長的時候會變成高成本、難以靈活調整的災難。要差異化的管控。對不同的區域平臺能力要有清晰的認知，在低容錯階段一定要基于能力做好授權，對多元的業務也要有差異化的授權管理。組織要精簡扁平。旭輝持續對組織層級和流程進行審計，一旦有過多審批人都會引起警惕。數字化轉型是對組織更敏捷、更精細化管理的關鍵支撐。要通過數字化轉型提升決策質量、降低管理成本、提升效率。一個全國性集團對自己上百個項目的信息沒有強大的數字化支撐，會致使難以決策或決策遲緩，缺乏經驗數據的線上沉淀和實時預警也無法讓組織能力建在組織上。過去很多企業在粗放式發展階段對數字化建設重視度不夠，在市場下行階段又面臨著缺少管理資源投入數字化建設，所以在能力構筑方面，我們建議應該在陽光燦爛時修屋頂。

3、未來各個區域的團隊要保持彈性應對區域規模的波動。第一是通過組織、產品和管理的標準化，實現組織的彈性和效率。旭輝期待未來的組織就像是搭積木，每個項目可能都是一個積木，若干項目拼起來可能是個城市，若干個城市拼起來是一個區域，區域平臺之間是通用的，就像我們的作戰部隊一樣。實現組織靈活的整合和拆分，保證每個區域平臺的管理幅度，保證整個組織的效率。第二是大共享的實現。未來人力資源、財務、供應鏈等很多內部的職能都可以進行共享。實現從每個區域的配置轉向大片區的資源集中、綜合的共享。實現大幅提效并且保持足夠的彈性。第三，靈活使用業務外包。當發現自己做沒有效率，或者在資源配置只能在波谷，與波峰出現差額時可以引入第三方服務，既能保持組織彈性，也能通過競爭提升內部能力。很多方面的變化都會觸動組織設置、流程設置、業務思考進行全面重組。

組織變革很難，需要打破組織慣性。組織變革想清楚不難，但一步步從此岸到達彼岸實現是充滿挑戰的。一次組織變革至少需要2-3年才能全部完成。路徑、策略、變革智慧都很重要，不是一蹴而就的事。

組織變革離不開人才、機制和文化的協同。組織改變時人才供應鏈會產生巨大的顛覆。比如未來房地產行業發展已經不太支撐高薪挖獵，如果內部的人才供應鏈打造還沒有形成的話，就有很大挑戰。因為利潤率、管理費用控制不再支撐用薪酬挖獵優秀人才。旭輝在二五戰略基本實現了內部培養提拔達到80%，子弟兵占比超過20%，三五結束，旭輝希望子弟兵占比超過30%-40%。未來，人才需要實現充分有效的流動，原先區域之間的人才流動會有板結，在各區域業務發展不均衡的情況下，要讓人才成為一條流動的河，哪里有需要就要流向哪。每個區域是一個戰線，單個戰線的勝利不能保證整個戰役的勝利，所以一定要通過集團統一的、高效的人才配置真正把人才供應鏈打通。未來房企人才標準也將進行迭代，從人才高消費轉向人崗適配，事人匹配。

機制也要改變。當管理費率、支付能力不斷下降，要保證優秀的員工可以得到調薪和晉升的機會，薪酬激勵策略會發生巨大的顛覆。未來要從長遠考量，通過結構的調整和精細化的管理，加大子弟兵的占比、加大內部培養、內部提拔，才能保證平均支付能力不下降的情況下，實現優秀人員的調薪和發展。原先我們優先保障外部競爭性，未來是優先保證內部公平性，同時平衡效率，公平和效率并重。支付變得更加精準、差異化、有效。

他提出，地產行業未來要過苦日子、難日子、緊日子。但眾所周知由儉入奢易、由奢入儉難，企業文化也需要改變。“組織中的伙伴是否可以保持奮斗的精神、拼搏的精神、持續創業的精神?當行業發生改變、商業模式改變、打法改變時，是否還能敞開心扉擁抱變化，主動創新和求變?這些文化特質都需要在組織中孵化去支撐組織變革。”

最后，葛明以旭輝控股董事局主席林中常講的一句話做結，“應對行業未來的改變，我們要穿新鞋走新路。”且他說道，“現在是行業的寒冬，也是致暗時刻，但是我們還記得英國詩人雪萊寫的一句詩：冬天來了，春天還會遠嗎?在行業的寒冬下，我們一起抱團取暖、攜手前進，扛過去，去迎接即將到來的春天。房地產行業在未來依然是一個支柱型行業，市場容量和發展機會還在。期待明年春暖花開的時候，我們再聚、再次暢談組織和人力資源的變革。”

緊接著，在學術分享環節，中央財經大學-綠色金融國際研究院長三角綠色價值投資研究院執行院長嚴展，以《房地產企業綠色治理、綠色金融發展趨勢分析與展望》為在場來賓分享了其對于企業綠色治理、綠色金融等領域的獨到觀點。

在他看來，2021年房地產行業不平靜，監管政策頻出，部分頭部企業風險暴露，對于這個行業以及行業主體，應該從不同于以往的構面去分析，從而找到推進行業健康發展和良性循環之路。因此他認為此刻召開以“質量時代、組織重塑”為主題的交流活動，十分有意義。

嚴展從房地產行業綠色發展、綠色治理、以及綠色金融支持行業發展三個方面做了交流分享。分享原文如下：

一、雙碳目標下房地產行業綠色發展

我在金融領域工作近20年，支持了許多房地產項目建設，也深知房地產行業在國民經濟中的重要地位。我們GDP增長模式，還是依賴于投資拉動，根據統計2020年，我國固定資產投資實現51.9萬億元，其中27%來自房地產開發投資。2020年全年國內生產總值101.6萬，經濟總量首次突破百萬億新臺階，其中房地產的貢獻率達到7.34%�？v觀當下國民經濟中，第三產業比重達到54%，房地產行業在其中比重已經占13.5%，略低于批發零售業和金融業。房地產行業對消費拉動作用也巨大，2020年人均居住消費支出增長3.2%，占人均消費支出的比重為24.6%，也是除食品煙酒消費支出外，唯一實現正增長的。而且房地產也創造了就業，據統計近十年房地產業增加就業80萬人。

中國將力爭二氧化碳排放于2030年前達到峰值，2060年前實現碳中和。實現碳達峰、碳中和是一場廣泛而深刻的經濟社會系統性變革，要把碳達峰、碳中和納入生態文明建設整體布局。工業、交通和建筑，被公認為全球三大“能耗大戶”。在雙碳目標下，建筑業是進行減排降碳的重點行業領域，進行綠色轉型刻不容緩。

數據顯示，2018年，全國建筑全過程能耗總量為21.47億噸標煤，占全國能源消費總量的46.5%;全國建筑全過程碳排放總量約為49.3億噸，占全國碳排放比重的50%以上。因此加快房地產建筑業的節能減排、實現綠色低碳發展至關重要。

截止2020年底，全國綠色建筑星級標識項目達2.47萬個，建筑面積超過25.69億平方米。而綠色建筑二三星級認證面積高于200萬平方米的房企共有21家，是2019年數量的2倍多，這說明越來越多的企業開始發力綠色建筑。

2021中國綠色地產指數TOP30中的前10名企業，在2020年的新開工面積高達2.74億平方米，占上榜企業總計5.9億平方米的新開工面積的45.5%;而前10名企業獲得綠色建筑二三星級認證的面積為7048萬平方米，占2021中國綠色地產指數TOP30共41家上榜企業總面積的48.7%。前10名企業新開工裝配式建筑面積達3747萬平方米，新開工全裝修成品房面積為7032萬平方米，在上榜企業相應總面積中占比分別為49.8%、73.2%，充分顯示出頭部房企在綠色地產領域的貢獻度與集中度。

二、ESG支持房地產企業綠色治理

在此雙碳背景之下，談到房地產企業綠色治理，就一定會提ESG，ESG是環境、社會和公司治理英文首字母，(Environmental, Social and Governance)，是2006年聯合國前秘書長科菲安南牽頭發起責任投資原則(UNPRI)，并首次提出ESG理念和評價體系，旨在幫助投資者理解環境、社會和公司治理等要素對投資價值的影響，并支持各簽署機構將這些要素融入投資戰略、決策及積極所有權中，以降低風險、提高投資價值并創造長期收益，最終實現全社會的可持續性發展。

全球投資者對ESG關注度的不斷提升，ESG投資正在逐漸成為全球的主流趨勢。全球ESG納入投資決策的全球資產總值在2020年已達40.5萬億美元預計在未來ESG市場年增長率將達20%，且ESG指數市場規模增長可達35%，在2021年可達10億美元。

以ESG為價值導向的理念逐步受到房地產行業的高度重視，越來越多的房地產上市企業發布了ESG報告，積極開展ESG實踐及應用。根據中央財經大學綠色金融國際研究院自主研發的中國本土化ESG評價指標體系，已經覆蓋全A股多年數據，通過分析發現房地產行業上市公司ESG總分平均得分49.7分，高于全A股上市企業平均得分42.1分。

對于房地產行業，企業主體的ESG表現將是可持續投資關注的關鍵問題。企業的ESG表現可反映企業在非財務方面的整體信用品質。具體實踐中，房地產企業擁有許多針對ESG問題的解決方案。環境方面，涉及的關鍵議題包括設定碳減排目標、提高能源效率、使用可再生能源、建立綠色供應鏈、推動綠色開發運營等。社會方面，房地產企業產生的社會效益關乎到幾乎所有利益相關方，包括員工、客戶、供應商、社區、政府等。公司治理方面，ESG標準與董事會、目標設立、業務和管理政策制定、風險管理等相關議題相關。

國際上也制定了專門針對建筑行業的相關標準。全球最大的養老基金日本政府養老投資基金和馬斯特里赫特大學的學者合作成立的全球房地產可持續性標準(GRESB)，致力于評估全球房地產在ESG方面的績效表現。作為一種評估房地產投資管理是否符合可持續標準的工具，GRESB的主要使用者是房地產基金以及資產管理機構。GRESB的設立為房地產業的ESG相關信息披露提供了披露依據，為國際資產管理機構和投資人開展可持續投資提供了投資參考，同時也為國內房地產業的可持續發展提供了引導方向。當前在全球范圍內，已有超過850個機構正在使用GRESB評估體系來評估旗下不動產的可持續狀況，覆蓋的資產價值超過3.7萬億美元。

三、綠色金融支持房地產行業綠色發展

在“碳達峰”“碳中和”政策下，綠色建筑發展有望駛入快車道。綠色地產市場加速培育，并爆發巨大需求。有機構預測，為實現碳達峰、碳中和，“十四五”期間，每年新增綠色建筑體量約為4億～6億平方米，如果加強既有建筑改造的需求，中國每年需要投入幾十萬億與綠色建筑相關的資金。資金需求如此之大，僅依靠財政或企業自身積累投入顯然是不夠的，綠色金融應該更好的發揮支持引導作用。

截至目前人民銀行、銀保監會、發改委相繼印發的綠色金融標準均將綠色建筑建設、綠色建材生產、綠色建筑購買和既有建筑節能改造等納入綠色產業/項目范疇。逐漸完善的綠色金融體系為綠色金融支持綠色建筑釋放了積極信號。

在融資規模方面，以綠色信貸、綠色債券為代表的綠色金融工具在實踐領域的運用取得一定進展。

(1)綠色債券實現對綠色建筑的定向支持。截止2019年，中國企業發行綠色建筑投向的綠色債券25只，累計發行規模382.4億元，主要投向住宅建筑、公共建筑和工業建筑，其中投向公共建筑與住宅建筑建設的債券占大多數。

(2)綠色信貸與綠色建筑發展形成聯動。截止2020年三季度末，全國本外幣綠色貸款余額11.55萬億元，比年初增長16.3%，其中基礎設施綠色升級產業貸款為5.56萬億元。同年三季度末全國房地產開發貸款余額12.16萬億元。根據“建筑節能與綠色建筑十三五規劃”對綠色建筑的強制性要求，約半數地產項目可滿足綠色金融標準中綠色建筑要求，對應貸款可視為綠色貸款。

(3)其它綠色金融領域正積極探索綠色建筑支持路徑。北京市率先推出綠色建筑性能保險，以市場化手段推動綠色建筑建設達到運行評級星級標準，推進綠色建筑由綠色設計向綠色運行轉化。青島市推出超低能耗建筑性能保險，促進建筑物達到超低能耗建筑指標要求。碳排放權交易市場的建立為創新綠色金融工具支持綠色建筑提供更多可能。

由于銀行未建立對主體非財務能力和信用品質的評價機制，無法評估主體綠色信用能力，增加了項目實施的不確定性。也成為綠色金融對綠色建筑支持不足的一個重要因素�；贓SG評價，投資者可以通過了解房地產企業的ESG績效，評估其投資行為和企業(投資對象)在促進經濟可持續發展、履行社會責任等方面的貢獻，從而去分析評價其可持續發展能力和履約能力�！吨袊y保監會關于推動銀行業和保險業高質量發展的指導意見》中支出，銀行業金融機構要建立健全環境與社會風險管理體系，將環境、社會、治理要求納入授信全流程，強化環境、社會、治理信息披露和與利益相關者的交流互動。

相信未來金融機構對綠色建筑的融資業務中也將納入融資主體ESG表現評價，從而篩選出一批優質的綠色建筑領域主體，降低信息不對稱帶來的風險，在風險可控前提下更好地提供綠色金融支持。

不斷誠心前行、多年潛心研究

“2021中國房地產組織力、雇主影響力、公司治理研究成果”發布

隨后，本次會議的重磅環節終于來臨：可研智庫創始人、億翰智庫事業合伙人賈春暉主持發布了“2021中國房地產組織力、雇主影響力、公司治理研究成果”，在此環節，其對《2021中國房地產組織力研究報告》、《2021中國房地產雇主影響力研究報告》、《2021中國房地產業公司治理研究白皮書》進行了精彩的分享與解讀。

首先，她對今年所有參與數據調研的房地產企業表示了衷心的感謝。賈春暉表示，今年2月起，可研智庫已經預啟動信息的收集調研工作。截至2021年11月30日，在組織力調研維度，可研智庫訪談了60余位房企人力資源官和105家房企的人力資源團隊，一共收到了213家房地產企業的調研數據信息。在雇主影響力調研維度，最終收回了2萬余份雇主影響力的調研問卷。在公司治理研究維度，可研智庫面向全國137家上市房企，做了嚴密、縝密、科學的信息篩選和數據分析。最終，將研究成果呈現在報告和白皮書中。

據其介紹，房地產組織力研究體系中，有5項一級指標，二級指標10項，28項三級指標和122個影響因素。同時，在一、二、三級指標體系基礎上，有6個可量化研究維度，支持所有企業進行組織效能比對分析和研究，它們分別是：人均效能、元均效能、費均效能、城均效能、運營效率、綜合管理水平。在此基礎上，可研智庫升級發布了關于房地產組織管控、組織配置、組織效能的深度研究報告，旨在研究新周期下，房地產企業的管控能力如何升級、組織配置如何優化，從而如何提升企業的組織效能和組織能力。

2021年，可研智庫對組織力的研究視角也做了全面更新。首先，在組織力百強企業全面效能分析的基礎上，更強調城市效能研究、企業拓展與深耕指數交叉分析研究、企業權凈比研究、企業性質研究、組織力百強企業整體的效能研究等。

研究成果顯示，在過去幾年的發展中，最先采取組織變革動作、最先做組織能力優化的TOP20房企，已經在前期使用了很多管理手段，因此在2020年，推動百強企業人均效能上升的主要動力來自于TOP51-100的企業�？裳兄菐祛A測在2021-2022年，前20強房企組織效能提升的壓力整體偏高。

在對企業五效一綜表現作出介紹，并進行趨勢分析時，賈春暉表示，從住房制度改革以來，中國房地產已經經歷了近30年的蓬勃快速發展。從2020年的數據來看，市場總量突破17萬億。經可研智庫測算，2020年地產行業的從業人數突破300萬人，但未來三年中，地產從業人員總數會發生急劇變化。

當前市場上存活有9萬余家的房地產企業，可研智庫統計顯示，2020年百強房企整體創造的份額占房地產市場總量的75.11%。在過去十年飛速的全國化進程中，百強開發企業已布局了全國334個地級行政區域。這既說明房地產行業對我國城鎮化進程作出很大貢獻，這也預示了城市能級分析視角的重要性。

賈春暉介紹，在城市能級分析中，可研智庫將行政區域劃分為三類，A++、A+以及A級。而通過對城效的細分研究，可研智庫可從組織效能的數據視角幫助房企進行城市能級分析，從而為企業在城市布局過程中，提供組織效能最優搭配解決方案和決策參考依據。

同時，可研智庫發現，穩定型房企在組織效能方面，是邊際頂點表現企業。深耕進程中房企在現有布局城市中進行深耕，可以以最小的成本獲得相對較高的回報，效能會持續提升。擴張進程中的企業等到階段性穩定后，效能水平會達到最優。由此，過度擴張和過度的深耕都較難達到組織效能的邊際頂點值。

年內可研智庫通過對“三道紅線”下綠檔和黃檔兩檔房企規模以及凈利潤率的橫縱向研究，發現在企業成本管控能力不足的情況下進行擴張，必然是導致效能下降的源泉。且效率提升中規�；廊皇潜容^有效的法寶，在高質量發展基礎上的規�；廊皇菍е缕髽I組織效能提升的重要因素。且企業在發展過程中，不論是規�；�是區域深耕，最重要的是找到適合自己的路徑，做出科學的取舍。

賈春暉表示，按企業性質交叉分析，可研智庫研究顯示，目前國有控股企業人均全口徑銷售額中位值高于民營企業。而人均銷售面積的中位值數據，民營企業卻比較高。這也說明國有企業進入的城市能級整體相對較高，從而影響了其組織效能整體表現。

在綜合管理水平方面，可研智庫把數據最大程度更新至2021年11月30日。據可研智庫統計，截止2020年三屆管培生留存率有所下降，2021年下降態勢依舊。行業管培生整體需求規模有所下降，但員工培養及晉升體系更受重視，企業更加關注如何用好現有人才。且在信息化變革大潮和人力資源部門以身作則進行人員精簡的背景下，2021年HR服務比較2020年有所上升，百強房企人工成本有所下降。

隨后，通過對可研智庫整年組織力研究成果進行總結與分析，她介紹了五大觀點：

一、2020-2022年，房地產市場至少面臨三年的盤整周期，預計三年震蕩周期至少持續到2022年6月。同時，我們認為，2022年房企將進一步采取系統性的組織精簡、人員優化以及效能提升動作。而TOP20房企下一步的組織效能提升，需要新的管理方法和工具做支撐。

二、對房地產企業來說，過度的深耕現有城市與一味的拓展高能級城市雖然可以帶來短期的組織效能快速提升，但長遠來看都不能達到組織效能的最佳表現。結合拓展指數與深耕指數研究，可以求得組織效能邊際頂點。

三、通過關注成本管控水平與房企規模的不同比例匹配所帶來的組織效能變化，我們發現，規�；瘞淼募盒m可以幫助企業降本提效，但在成本管控水平不足的情況下，規�；澈笤斐傻睦速M與損失也是驚人的，成本管控水平不足的房企在規模擴張過程中的組織效能表現反而低于未擴張前的組織效能表現。可研智庫分析發現，組織力百強房企中，成本管控水平較高且房企規模在千億以上的房企，其人均凈利潤達到邊際頂點值。

四、房地產人力資源頂層設計將被系統性強化，人力資源定位將全面轉型。從此前的輔助戰略決策，逐漸發展到人力資源全面介入各業務場景，重新定義組織戰略目標。在實現精細化、系統化管理的同時，真正轉型為戰略型人力資源定位，從組織戰略的角度更深層的影響企業整體發展戰略目標的制定和達成。

五、一鯨落，萬物生。新的行業生態將被重新構建。廣大的市場依然存在，房地產企業未來可能會更清晰的分化出多種差異化經營模式，只要能夠充分發掘差異化的核心競爭力，并且將其發揮到極致，那么企業的組織效能水平就有機會達到邊際頂點。同時，圍繞自身的核心競爭力打造高質量、可持續發展的組織能力，企業終將迎來更具發展空間的新周期。

在雇主影響力維度，可研智庫今年對原有模型進行了優化和升級，以員工敬業度調研為評價索引，評價企業的組織動能、內能、勢能。2021年員工敬業度降幅較大，員工對企業采取的應對市場變化的戰略存在困惑。在組織內能-機制建設，匯報線不清晰、多頭匯報、重復匯報時有發生。市場變化下，由于壓縮人工成本，調整人工成本結構，招聘總量整體下降，企業更重視內部人才的培養和內生化比例提升，員工對人才培養體系的滿意度有所提升。

同時，可研智庫的研究領域延伸至公司治理層面。在賈春暉看來，公司治理狹義上是研究企業所有權的問題，但是隨著時代的發展，全球的學術界都有一個共識，真正的公司治理研究是廣義研究，而不是簡單的所有權研究，所以是相關聯多方的：包含投資者、董事會、監事會、經理層、財務治理、信息披露、利益相關者、政府監管等等�？裳兄菐爝x擇從廣義的角度研究。

她介紹，《2021中國房地產業公司治理研究白皮書》從投資者權益保護、董事會治理、財務治理、信息披露、社會責任治理、綠色金融價值六大維度闡釋中國房地產行業的公司治理能力�？裳兄菐煸�137家上市公司中選擇40家符合要求的上市公司進行了深入、全面的研究。其中，A股上市企業占32%，民營企業占80%，國有企業為20%。

在她看來，公司治理結構研究中，有效的公司治理結構要保證做到以下幾點：1、董事會和管理層分別設立運作機構;2、建立能夠履行公司戰略、職能、機制完善的決策部門;3、設立功能明確的專業委員會作為董事會智力支持部門;4、明確內外部監審機構;5、明確公司運作流程和規范。然而，當前上市房企的公司治理結構仍有待規范和升級。

且在介紹了：一股獨大股權結構在房地產行業內較為普遍;董事席位中存在女性董事缺位現象; 董事會運作效率偏低;房地產行業中缺乏有效約束制衡機制，導致兩權分離、執行不徹底;自愿性信息披露內容少、質量低、不清晰;ESG績效表現與盈利能力成正比;綠色建筑項目將獲得更多市場認同與政策支持、綠色金融價值有助于企業改善融資結構等，中國房地產行業治理研究八大觀點之后，她對房地產業公司治理未來發展趨勢進行了展望。

可研智庫認為，未來，中國房地產業公司治理將呈現四大發展趨勢：

1、科學完善的公司治理體系肯定是高質量發展時代下要做的前提和基礎。

2、混合所有制改革是企業發展的主要方向，保證投資者權益平衡很重要。

3、更重視共享、共擔和公平。

4、更關注ESG績效與綠色金融價值。

如何設定匹配行業新周期的組織戰略目標?

頤安集團副總裁姚原

弘陽集團人力資源中心總經理王鵬宇

觀點分享

研究成果發布后，頤安集團副總裁姚原、弘陽集團人力資源中心總經理王鵬宇在會議現場，在《如何匹配行業新周期的組織戰略目標》的主題下分享了自己的觀點。

姚原從如何理解行業新周期?如何在這個新周期下制定戰略目標?在是以上變量因子輸出的前提下，組織目標如何匹配?三方面展開。

在他看來，關于第一個問題，行業新的周期，這絕對是2021的熱門話題，從目前的看有兩個特征：

特征一：較2020年相對寬松的政策環境，2021年強監管政策密集出臺、政策端持續收緊;

特征二：城市分化加劇，熱點城市“防上漲”，而“壓力型”城市“救市減壓”。

隨著政策端、外部環境的一系列變化，市場端和客戶端也有較為強烈的反應，這對行業是一次大的梳理，也是一次全方位的體檢，從政策預判：2022年或仍將繼續承壓，政策繼續保持微調，但“房住不炒”主基調不變， 政策將進一步落實“穩地價”、“穩房價”、“穩預期”的目標。對行業短期內一定是有陣痛，但從長期看是利好，行業健康發展也是符合市場經濟運行的本質。目前很多聲音講的“悲觀”，是短期的悲觀，局部的悲觀，不應該是對整個行業的悲觀。

他認為，，企業成功要做好三個事：大環境(政策、市場、需求、趨勢)想清楚(戰略和組織層面)、用對人(人才)。戰略不是簡單設計出來的，是要結合大環境、政策、企業自身基因和優勢一步步推演出來的。在制定戰略的過程中，需要高頻次、動態地考慮四個問題：我們優勢是什么?我們能做什么?我們擅長做什么?哪些事情我們做不了。

戰略要始終解決三個重要的問題：

第一是如何創造客戶(你的客戶在哪里，客戶類型、客戶群體基數，未來的客戶在哪里?如果沒有客戶，如何通過創造需求端牽引客戶，過程中不斷迭代產品，迭代客戶需求，尋找高凈值客戶以及客戶數量的疊加;

第二是如何創造客戶價值(利益價值，給客戶能帶來什么，提供好的產品，讓客戶滿意;除此之外產品能否提供附加值的屬性，這是客戶和企業產生粘性的最有效的因素);

第三是如何實現有質量的增長(這個質量是有利潤的要求，不是簡單做大，是能夠做長久，收益覆蓋成本，這是企業生存之道)。

在他看來，有了使命，企業就知道自己為什么存在，有了戰略，就知道自己能做什么。戰略目標在當期環境下是變量因素，彈性空間大。但所有的戰略離不開經營的本質，這個邏輯是不會變的。目前行業發展方向是從規模效應型回歸到經營型，在這樣的過程中追求利潤的增長和增速，要注意把控好這兩個維度的平衡。戰略目標最終目標是要幫助企業找到合適的利潤區，在此區間構建獨特的經營和盈利的模式。

而關于組織目標，姚原介紹，有了戰略才能確定組織的方向和目標。有戰略的企業更容易活下來，同時合理的組織目標讓企業具備活下來的競爭力。當戰略目標確定后，組織將匹配恰當的定位目標。組織目標是組織的內在生存需求和外部環境結合的產物，是受環境影響和制約，所以組織的目標設定不是無限的，是有序、穩健的過程。目前行業發展和客戶需求的增速有下降的趨勢，這個現狀下對組織目標的科學性和合理性提出更高的要求，組織管理的難度和顆粒度要求更高。企業處于增速發展階段、組織內部是有利于開展人才的培養，人才啊梯隊的建設。但規模增速有限時，人員發展的訴求，成才的速度超過了組織規模發展的速度，這個問題就凸顯出來，就需要有好的解決方案;業務發展的增速下降，成本和利潤之間的問題也會凸顯，比如人工成本和人員結構如何做到適配，這些都組織設計要考慮的問題，以上問題如果處理不好，那組織頂層設計就受到了挑戰。

另外，組織戰略的設定要和企業經營邏輯同頻，遵循經營的本質，在組織頂層設計時，首先要想到短期、中長期企業發展的訴求，這個底層、根本性邏輯不會變，組織的管控、流程、效能、運營、協同都在這個范疇內。

頤安集團組織目標設定堅持一點、二變、三個考慮的原則點是：以財務指標為出發點。二變：一方面推進業務的有質量的變化，另一方面堅持效能穩步的變化。三考慮指的是從三個方面思考：

1.對外部環境的考慮(新行業周期)。首先，行業的變化導致組織目標的設定是適應當下的環境。其次，行業的調整要求組織目標及時調整，不同的環境決定著組織目標不同。

2、對機會和威脅的考慮。分析了環境之后，需要評估哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅大都是環境的特征。機會有助于組織目標的實現，而則威脅相反。

3、對自身資源的考慮。自身資源組織可開發利用的內部因素，是組織與眾不同的能力;從內部看，品牌、文化、人力資源、治理機制、人員能力、運營能力、產品力、品質力、公司負債，現金流等;盤活家底，對自身有清晰的認知，同時把抑制或約束組織目標實現的因素找出來，對癥下藥。

組織目標要結合戰略，找到合適的定位。無論戰略制定得多么宏偉，如果不能恰當地實施，則不可能保證組織目標的成功。同時組織目標設置不合理，也無法支撐戰略的執行和落地，兩者又是相輔相成的關系。做組織目標設定要注意避免陷入形式主義，比如過度追求量化指標的數值，即使達到了目標值，但是背后的業務能力跟數值不匹配的，這可能是潛在的風險，給業務造成極大的困擾。

最后，他提出，行業的突變給組織工作提出了更高的要求，變革、轉型在很長一段時間會伴隨著房地產行業的，新的行業周期下，需要每個人持續對組織進行深度思考。

王鵬宇在觀點分享中表示，目前行業進入深度調整期，關注可持續發展，其實是在關注組織是否能夠保持健康長期的發展，也是弘陽集團一直追求的基業常青。在追求基業常青的道路上，弘陽始終專注于擅長的領域，但根據環境的變化把握業務的核心競爭能力。同時，圍繞地產主業進行產業鏈的延伸。

實現基業常青的地產企業，組織特征有哪些?在他看來，過去的房地產企業的發炸案邏輯是先做大再做強，未來都將發生深刻變化，大而不倒的神話已經破滅，未來核心是回歸競爭和發展的行業本質，在地產、物業、商業領域，做強、做好才能實現做大和做長。

開發量和需求量收縮，必然會帶來房企數量上存在優勝劣汰。在行業的經營邏輯上，負債、杠桿、盈利水平、管理精細化程度都會從過去的高速發展期向高質量發展期轉化。

先于組織效率，企業要優先追求的是業務增長效率。未來在住宅以外的地產+服務還有大量可延伸空間，通過服務經營創新以及產業鏈的垂直整合和延伸布局，依然有外延式增長的空間和機會。共同匹配趨穩增長的住宅和仍然有增長機會的相關業務，為弘陽在增長效率方面的兩個策略，即外延增長和內涵增長。住宅是靠經營效益驅動，但是我們的外延增長，地產+業務過去靠杠桿資源，未來靠產品創新、業務模式創新驅動。

在經營效益方面，資源如何分配是多元化集團的關注重點，未來我們的組織效能依然有提升的空間，如何守住優秀人才，將其能力轉化為組織能力，也是我們未來的工作重點。我們要強化梯隊建設的厚度，加上專業化、系統型流程型組織建設，讓組織的運營確定性提高，專業化水平提高。營造高績效的文化，通過評價、標準的有效識別，讓組織內更多人產生高績效，對中上頭部人才有更多的激勵。

當下企業間比拼的不是體力和能力，而是堅韌不拔的底層心態。為應對環境變化，需要讓組織能力匹配業務競爭策略的變化，使組織更加精益、高效。打破固化的思維，提高組織活力，堅持二次創業的精神，才可能激發新的增長，在經營機制、評價機制、激勵授權管控這些方面也要做匹配性的管理和調整。

如何設定匹配行業新周期的組織戰略目標?

八位人力資源管理專家共聚

圓桌論壇

研究成果發布后，在行業人力資源管理專家、某精準診斷公司執行總裁張良主持下，時代中國集團首席人力資源官灤福田、遠洋集團人力資源中心副總經理高根、中南置地綜合人力資源中心總經理宮金玉、頤安集團副總裁姚原、珠江投資集團助理總裁、人力資源及行政管理中心總經理錢一偉、大唐地產集團人力資源中心總經理楊萍、弘陽集團人力資源中心總經理王鵬宇等受邀嘉賓進行了一場圓桌論壇。

在此環節，張良拋出了行業關心的幾個熱點問題，如在行業巨大變化中，未來什么樣的地產企業能夠存活?什么樣的企業不但能存活還能發展?對這部分有所發展的企業，在組織、人才、企業方向上有什么建議等。

對于他的提問，時代中國集團首席人力資源官灤福田在圓桌論壇中表示，匹配下一個發展周期，能夠存活下來并且有發展的企業有兩個特質：首先，不在于規模大和小，一定要有特色，基于各自的資源稟賦或者目前所處的市場位置，再精細化自身的定位。第二是要在規模和質量間取得平衡，大而虛比不上中而美。

目前，對仍在奮斗的房企來說，從人力視角出發，要基于以往企業歷史文化、機制建設的基礎上，做好員工信心管理和預期的管理，充分激發員工的斗志和潛能，堅持正確的事情一定能收獲回報。

同時，他介紹明年時代中國的工作重心非常聚焦，堅持做難但正確的事情，短期內我們要開源節流度過行業洗牌期，中期我們要為公司未來的發展提供強大、優秀的組織平臺保障。

遠洋集團人力資源中心副總經理高根談及，遠洋集團在兩年前基于宏觀政策要求就已經開始主動降低負債水平，保持穩健經營，在過往行業快速增長期需要一定的定力，這種堅持在當前看來還是挺有意義的。

當前市場有很多的不確定性，有些公司面臨的挑戰是戰略規劃的前提和模型可能發生了較大變化，需要思考目標和策略是否需要變化，業務是否需要收縮聚焦，新的業務增長點在哪里，因此有必要保持戰略實施的彈性，以及如何推動內部在方向上達成有效共識，基于形成的共識，如何有效配置資源、建設組織能力，同時要保持信心和組織活力。這些都是比較關鍵的事情。

未來房企對于新業務的選擇，建議要做在聚焦主業的基礎上擴展相關多元業務，相關子業務能夠基于企業大的生態體系，相互協同和賦能;戰略目標的制訂，要能激發團隊內心，愿意挑戰高目標，同時要有一套有效的內部分享機制進行保障，推動團隊自我管理和成長。

中南置地綜合人力資源中心總經理宮金玉則認為，未來地產行業的業務模式可能更加多元，不同的業務模式、不同的戰略組織都能夠在這個行業中獲取生存和發展的空間。這也是一個好的趨勢，一個行業只有更加多元，才能形成良好健康的生態。

在她看來，對于很多地產公司來說，今年算是一場惡戰，目前大家在一邊在積極應戰，一邊也在思考考慮明年的仗怎么打。經過今年一役，地產公司對自身的認知應該更加客觀和深刻了。那明年的重點工作就是如何基于現有的基因和資源挖掘新的可能方向。當然在各組織的個性之外還是有些共性的任務：

1、在新的戰略方向上投入，逐步開始新的組織能力建設，補齊組織能力短板。

2、做精做優存量和主賽道，大本營需要為公司的前期轉型持續提供資源、能力、流量等。

3、講好新的“地產故事”。在行業人才吸引力下降的大背景下，企業如何通過新的愿景、新的目標來吸引和激勵關鍵人才，給予除物質外的意義感和使命感，是一個需要各位共同思考的問題。

圓桌論壇環節，頤安集團副總裁姚原再度輸出深度觀點。他認為，保持清晰的賽道和健康的組織治理機制，是長期保證組織成功的基因。對于明年上半年出現的機會，公司會重新對優秀資產進行配置。做精、做扎實原有賽道，充分發揮自身優勢的同時，繼續尋找新賽道。并結合組織特性，由運營型平臺轉為投資平臺。

珠江投資集團助理總裁、人力資源及行政管理中心總經理錢一偉介紹，作為”中國綜合社會服務商”，過去28年間，珠江投資布局的業務包括綜合發展城市更新、能源與基礎設施、商業、產業、住宅、教育、醫療、文化、科技、金融十大業務板塊，是一家始終堅持穩健經營、追求長期發展的房地產公司。未來企業戰略要匹配外部環境，為了保證企業的長期、可持續發展，我們對穿越百年周期的三井不動產、黑石、鐵獅門、凱德等公司進行了研究，關注其如何和政府深度連接，進行產融結合、產城結合，布局城市更新、城市發展等，我們也在向這個方向靠近。

2020年起，珠江投資在組織層面深度匹配戰略需要，戰略牽引隊伍建設，用科技賦能項目，進行數字化建設。通過搭建并持續迭代組織和人力資源管理體系，化機制為系統，化系統為產品，進行組織升維、人力資源管理升維，將機制數字化，人力資源無感化，讓組織更輕，讓人力資源更深入的融入戰略、成為戰略的一部分。珠江投資認為主動擁抱未來、適應未來的數字化、科技化的企業能夠穿越周期。

在他看來，每個企業競爭能力和優勢各不相同，能根據自身稟賦優勢布局未來、順勢而為、應勢而變的企業可以穿越多輪經濟周期、實現長遠穩健發展。地產進入了微利時代，目前更需要對標屹立百年不倒的制造業或其他行業標桿，使管理更加精細、運營更加敏捷，同時提前布局、持續推進人才建設，構建人才輩出、良將如云的組織生態。

大唐地產集團人力資源中心總經理楊萍則認為，在嚴峻的行業形勢下，如何行穩致遠獲得可持續性發展是大唐地產一直考慮的問題。第一，從業務與經營角度，要回歸企業初心，回歸產品，回歸客戶，堅持有質量的規�；l展，堅持健康的高周轉。從組織與管理的角度，組織能力需要系統提升，特別是以客戶為中心的產品力和服務力的提升。第二，要有一支著眼于長遠，躬耕于價值的的志同道合的人才隊伍。

對于房企來說，既把主業做精，又能轉型發展第二曲線當然最好。但在當前資源有限的條件下，要聚焦，要先把主業做精做專。在叢林法則下，適者生存，最后剩下的組織和個人，都會是行業中最強、最有競爭力的企業和人才。

弘陽集團人力資源中心總經理王鵬宇視角下，過去地產是投資金融屬性+地產生產制造屬性，未來投資金融屬性仍會保留，但是生產制造屬性將得以強化，同時融入服務和經營創新屬性。

未來大概率是少部分的全國性龍頭加上一部分區域聚焦的企業會持續留在地產賽道。企業需要從競爭和能力判斷，找準競爭身位。未來機會寶貴，要緊緊抓住經營、產品、客戶邏輯等能力，實現良性競爭。

錨定方向，堅定執行，激勵和提振優秀人才的奮斗精神和信心，促進組織專業化建設，建立面向未來的能力和優勢，是明年弘陽組織方面最重要的工作。

最后，張良總結道，在調整戰略和精益化管理之外，組織建設工作中，做好預期管理和信心管理依然非常重要。同時，希望各位企業決策者堅定轉型的態度，行業的長期、可持續發展需要從根本轉變思維。只有把企業做強，回歸經營和管理本質，才能穿越周期。

在現場，他還分享了一個最近的小故事，“幾天前我接到印尼同事發的信息，他在三周前去了印尼，去之前，我得到的所有信息都是悲觀的信息。第一，政府原來靠醫保，現在很多醫保不覆蓋檢測并且限價;第二，雖然有新的病毒出現，但檢測量不斷下降;第三，這個國家排位前列的檢測機構已開始考慮退出檢測生意現象。但她在親自前往印尼，接觸到核心代理商之后，發現一線員工雖然講的是事實，但隱藏著巨大的市場洗牌機會。”

通過這個故事，張良表示，這也給了各位業界同仁啟發。如果企業調整得當，轉型及時，也許下一個周期就是你的機會。“今天在這個時點，很多行業都很艱難，每個行業中都有企業在尋找解決之道和生存辦法，地產行業也一樣，每次觸底其實就是一次新的機遇。關鍵是看我們怎么選擇。”

組織力百強企業、最佳雇主、ESG優秀實踐企業、綠色金融價值企業

榮譽頒發

最終，十一屆全國政協常委、人口資源環境委員會副主任、建設部原副部長、黨組副書記劉志峰，億翰智庫董事、首席研究員張化東先生，可研智庫創始人、億翰智庫事業合伙人賈春暉為“2021中國房地產組織力百強企業”、“2021中國房地產最佳雇主企業”、“2021中國房地產業ESG優秀實踐企業”、“2021中國房地產業綠色金融價值企業”進行榮譽授予。

此次會議中，可研智庫、億翰智庫聯合發布了《2021中國房地產組織力研究報告》、

《2021中國房地產雇主影響力研究報告》、《2021中國房地產業公司治理研究白皮書》，詳情請見：《2021組織力研究：百強房企人均銷售額均值破3500萬 最佳雇主揭曉 公司治理指數發布》。

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