ZARA在全球市場(chǎng)的成功顯然神化了ZARA這個(gè)品牌。ZARA的運(yùn)作模式一向成為業(yè)內(nèi)專(zhuān)家立項(xiàng)研究、分析，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)爭(zhēng)相效仿的焦點(diǎn)，當(dāng)其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，ZARA模式幾乎成為所有中國(guó)所有服裝企業(yè)膜拜學(xué)習(xí)的對(duì)象。但事實(shí)上，ZARA對(duì)市場(chǎng)人群的定位、信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等的創(chuàng)新模式，并不適合當(dāng)下的中國(guó)傳統(tǒng)服裝企業(yè)。

　　ZARA在中國(guó)一度迅速擴(kuò)張

　　ZARA模式的成功，實(shí)質(zhì)上源自于對(duì)快時(shí)尚行業(yè)本質(zhì)的把握以及對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深刻理解。作為是市場(chǎng)導(dǎo)向的服裝企業(yè)，ZARA的新衣服在生產(chǎn)出來(lái)之后無(wú)論運(yùn)到世界任何地方，最慢48小時(shí)內(nèi)一定抵達(dá)店面。ZARA在全世界的每個(gè)終端，都必須做到2周內(nèi)更換一次新貨，真正做到貨如輪轉(zhuǎn)，而這種卓越的“快系統(tǒng)”正是最吸引中國(guó)服裝(000902,股吧)企業(yè)的之處。

　　但是，在現(xiàn)階段中國(guó)服裝企業(yè)一味地模仿ZARA的模式卻是有害，不僅“快系統(tǒng)”建立整個(gè)研發(fā)、營(yíng)運(yùn)、終端、信息物流體系需要耗費(fèi)大量的資源，而且對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)行“快系統(tǒng)”的理念如果不能得到徹底執(zhí)行的話，前期巨大的投入容易造成整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。

　　美國(guó)著名總統(tǒng)杜魯門(mén)說(shuō)：不是每位讀書(shū)人都能成為領(lǐng)袖，但每位領(lǐng)袖必定是讀書(shū)人。領(lǐng)袖與讀書(shū)人的區(qū)別，在于理念與對(duì)成功的執(zhí)著。對(duì)于企業(yè)而言，要成就卓越，同樣首先贏在理念，而理念能否落地，則關(guān)系到系統(tǒng)的建設(shè)是否成功。

　　見(jiàn)微知著，從ZARA對(duì)商品運(yùn)轉(zhuǎn)的這種嚴(yán)格要求，我們便可看到，ZARA整個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)形成了一種文化，這就是ZARA改變了傳統(tǒng)每6個(gè)月推出新貨的理念，而是形成無(wú)時(shí)無(wú)刻不在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念。這種對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的顛覆式解讀，使ZARA完全轉(zhuǎn)變一種思路去建構(gòu)企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、信息、物流、終端體系，當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)得到完善，成功變是水到渠成的事了。

　　許多中國(guó)服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構(gòu)起“快”企業(yè)所必須的核心基礎(chǔ)：一種基于“快”為導(dǎo)向的企業(yè)文化。所以，在一味追求“快”成功的慫恿下，在企業(yè)“快”文化完全為零的前提下，中國(guó)企業(yè)卻對(duì)“快”銷(xiāo)售進(jìn)行盲目追求，其結(jié)果往往導(dǎo)致了快滅亡，曾經(jīng)火爆中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例，導(dǎo)致其走向失敗最主要肇因就是在企業(yè)資金研發(fā)流通等各個(gè)重要環(huán)節(jié)未能夯實(shí)、特別是產(chǎn)品品質(zhì)把控不嚴(yán)的前提下，企業(yè)過(guò)于追求快速擴(kuò)張而引致處處失火，最后全盤(pán)崩潰。

　　近日，在浙江省工商局對(duì)進(jìn)口品牌服裝質(zhì)量的抽檢中，Zara部分產(chǎn)品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說(shuō)明”等不符合要求，再次登上質(zhì)量“黑榜”。而從去年8月至今，有關(guān)部門(mén)在對(duì)ZARA品牌的檢測(cè)中，已有4次質(zhì)量不合格的“前科”。各大投訴網(wǎng)站上，消費(fèi)者對(duì)其質(zhì)量的質(zhì)疑層出不窮。

　　與應(yīng)對(duì)歐洲各大牌對(duì)設(shè)計(jì)版權(quán)侵犯的官司一樣，ZARA對(duì)質(zhì)量門(mén)事件采取置若罔聞的態(tài)度。其實(shí)，這與ZARA快速平價(jià)的定位緊密相關(guān)。作為源自歐洲服裝界快時(shí)尚風(fēng)潮的推動(dòng)者，ZARA以提供顧客“買(mǎi)得起的快速時(shí)尚服裝”為宗旨的服裝店，在短短的數(shù)十年間，ZARA品牌迅速邁進(jìn)全球百大最具價(jià)值品牌之列，其母公司Inditex現(xiàn)在已成長(zhǎng)為全球最大零售額的時(shí)尚服裝巨人。正是基于此定位，ZARA一向認(rèn)為，為了追求快速與平價(jià)，必要時(shí)犧牲品質(zhì)是可以被接受的，特別是在消費(fèi)者盲目追求品牌的中國(guó)市場(chǎng)之上。

　　ZARA服飾

　　ZARA在全球市場(chǎng)的成功顯然神化了ZARA這個(gè)品牌。ZARA的運(yùn)作模式一向成為業(yè)內(nèi)專(zhuān)家立項(xiàng)研究、分析，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)爭(zhēng)相效仿的焦點(diǎn)，當(dāng)其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，ZARA模式幾乎成為所有中國(guó)所有服裝企業(yè)膜拜學(xué)習(xí)的對(duì)象。但事實(shí)上，ZARA對(duì)市場(chǎng)人群的定位、信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等的創(chuàng)新模式，并不適合當(dāng)下的中國(guó)傳統(tǒng)服裝企業(yè)。

　　ZARA模式的成功，實(shí)質(zhì)上源自于對(duì)快時(shí)尚行業(yè)本質(zhì)的把握以及對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深刻理解。作為是市場(chǎng)導(dǎo)向的服裝企業(yè)，ZARA的新衣服在生產(chǎn)出來(lái)之后無(wú)論運(yùn)到世界任何地方，最慢48小時(shí)內(nèi)一定抵達(dá)店面。ZARA在全世界的每個(gè)終端，都必須做到2周內(nèi)更換一次新貨，真正做到貨如輪轉(zhuǎn)，而這種卓越的“快系統(tǒng)”正是最吸引中國(guó)服裝(000902,股吧)企業(yè)的之處。

　　但是，在現(xiàn)階段中國(guó)服裝企業(yè)一味地模仿ZARA的模式卻是有害，不僅“快系統(tǒng)”建立整個(gè)研發(fā)、營(yíng)運(yùn)、終端、信息物流體系需要耗費(fèi)大量的資源，而且對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)行“快系統(tǒng)”的理念如果不能得到徹底執(zhí)行的話，前期巨大的投入容易造成整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。

　　美國(guó)著名總統(tǒng)杜魯門(mén)說(shuō)：不是每位讀書(shū)人都能成為領(lǐng)袖，但每位領(lǐng)袖必定是讀書(shū)人。領(lǐng)袖與讀書(shū)人的區(qū)別，在于理念與對(duì)成功的執(zhí)著。對(duì)于企業(yè)而言，要成就卓越，同樣首先贏在理念，而理念能否落地，則關(guān)系到系統(tǒng)的建設(shè)是否成功。

　　見(jiàn)微知著，從ZARA對(duì)商品運(yùn)轉(zhuǎn)的這種嚴(yán)格要求，我們便可看到，ZARA整個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)形成了一種文化，這就是ZARA改變了傳統(tǒng)每6個(gè)月推出新貨的理念，而是形成無(wú)時(shí)無(wú)刻不在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的理念。這種對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的顛覆式解讀，使ZARA完全轉(zhuǎn)變一種思路去建構(gòu)企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、信息、物流、終端體系，當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)得到完善，成功變是水到渠成的事了。

　　許多中國(guó)服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構(gòu)起“快”企業(yè)所必須的核心基礎(chǔ)：一種基于“快”為導(dǎo)向的企業(yè)文化。所以，在一味追求“快”成功的慫恿下，在企業(yè)“快”文化完全為零的前提下，中國(guó)企業(yè)卻對(duì)“快”銷(xiāo)售進(jìn)行盲目追求，其結(jié)果往往導(dǎo)致了快滅亡，曾經(jīng)火爆中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例，導(dǎo)致其走向失敗最主要肇因就是在企業(yè)資金研發(fā)流通等各個(gè)重要環(huán)節(jié)未能夯實(shí)、特別是產(chǎn)品品質(zhì)把控不嚴(yán)的前提下，企業(yè)過(guò)于追求快速擴(kuò)張而引致處處失火，最后全盤(pán)崩潰。