在采訪中，國企與民企等非國有企業都一方面自嘆“苦經”，一方面認為對方在競爭中占據自己沒有的“優勢”。

　　針對這種現象，中國鋼鐵工業協會會長、寶鋼集團董事長徐樂江認為，這就是典型的扭曲市場的特征。不健全的市場機制，使得國有與非國有之間形成了“雙向的競爭不公”。

　　雙向的競爭不公

　　行業管理及投融資等資源配置方式上的一些固有機制，造成了不同所有制之間的不對等和不統一。在項目審批、行業調控，特別是國有銀行的融資等相關環節上，國企相對于國家部門和國有銀行，可能容易“說得上話”，溝通渠道比較多，國有銀行貸款給國企比較“放心、省心”，這讓民企覺得國企“占了便宜”。但是另一方面，這種狀況又使非國有企業想方設法“避著走或繞著走”，比如繞開審批成“黑戶”;避開“淘汰落后”指令，拆小高爐上大高爐，產能越減越高，“劣勢”一下又成“優勢”了。

　　行業稅負及環保成本結構等方面也存在不對等。特別是環保支出，是鋼鐵業的純成本。目前，行業內大企業的環保狀況普遍好于小企業，環保支出在寶鋼噸鋼成本中所占已超過100元，而行業平均水平為55元，落后產能只有20元。環保違法成本過低，滋長環境污染的勢頭，延緩了落后產能的淘汰周期。

　　在企業的用工制度和治理結構上，同樣存在非市場化導向的制約，形成不對等。國企的勞動、人事、分配三項制度改革，近年來漸成為“被遺忘的角落”，一定程度上阻礙了國企人力資源的優化。

　　扭正外部制度環境

　　國內鋼鐵業已是產能嚴重過剩行業的典型，銷售利潤率急劇下降。產能過剩實質上就是市場扭曲的結果。治理產能過剩，關鍵是要把“扭曲的東西扭正”。

　　在采訪中，行業內不少專家都認為，著力點不能再像過去那樣，主要依靠行政手段，而應首先在環保、勞工等環節切實完善執法機制，然后主要由市場推動，政府輔之以人員安置等社會“托底”政策。

　　“我的鋼鐵”研究機構負責人朱軍紅等業內專家說，上世紀90年代末行政限產，結果限了大廠，“放活”一大批小廠，直接導致如今散亂的行業格局;前幾年行政指令以“爐容”為標準推行淘汰落后，結果遍地“以小改大”，產能越減越多;再有用合格企業名單的“門檻制”約束行業準入，也無法與市場聯動。關鍵還是要用法制來說話。時下可選擇社會關注的環保及勞動用工等環節，真正建立法制環境，嚴格檢查環保是否達標、設備是否實際運轉;勞動用工的養老等社會保障金是否及時足額繳清。“這比行政認定哪家合格、哪家不合格，有效得多，也避免形成新的扭曲”。

　　寶鋼集團經濟研究院的研究人員說，歐洲鋼鐵業在上世紀七八十年代也曾出現產能過剩，當時歐洲各國也曾設想通過政府對市場的管制和補貼來化解，但同樣收效甚微，直到80年代后的市場化及以市場化為基礎的兼并重組才最終解決問題，重振歐洲鋼鐵業的競爭力。

　　中國的化解路子肯定也要依靠市場化導向的改革。如何判定市場化的路子開始起步了呢?有一個基本指標：企業有了“差異化”的盈利模式。有的企業可以通過規模化取得成本優勢;有的可以通過專業化獲取質量和成本溢價;有的也可以選擇退出或轉型進入其他的行業。徐樂江說，政府要做的就是守住公共事務的“公共底線”。

　　企業應深化改革

　　有了外部“被扭正”的市場制度環境，就有了企業內部深化改革的條件。在競爭環境中，企業都有自己的生命周期，需要內部要素的自由流動才能保持活力。

　　在采訪中記者了解到，寶鋼已先行一步，在一些下屬企業試行一種被稱作“任期制”的內部管理改革方式，主要做法：一是選定經營者及其團隊，一個任期3年，業績與收入、職位等職業生涯的基本內容掛鉤。二是采取合同制，最終以合同兌現的方式進行考評，業績優者，可優化選擇繼續新的任期;業績平者，服從企業上級組織的安排;業績差者，降級使用。三是鼓勵企業家精神，讓經營者敢于提出挑戰性目標，形成上下級的良性“博弈”。如果經營者相對保守，目標訂得低了，最終收入就會受影響;目標自愿訂得高，業績也達到了目標值，分3年兌現獎勵額。

　　寶鋼金屬公司是首批試點“任期制”的寶鋼子公司。公司董事長賈硯林認為，“任期制”關鍵是打破了國企集團中十分容易變相形成的“官本位”狀態，把市場動態和市場活力真正引入國企。

　　賈硯林提出了一個值得思考的問題：加強國企管理，絕不單純是“把人管住”，績效考核如果簡單化、做過頭，只會降低企業活力。新時期的深化改革，應該在傳遞市場競爭性和保持員工創造性這兩者之間，形成有效平衡。