如果說2014年是國內航空貨運轉型的關鍵基礎年，那么2015年航空貨運的轉型將步入實質階段。不管國內貨航是否已經準備好，行業轉型的車輪已經開始向前滾動，民航“十三五”將會見證很多質變。

　　□劉海明

　　轉眼間2014年已經成為過去，回望這一年，雖然國內航空貨運業貨機運力增加了10多架，航線也增多了不少，總體航空貨郵運輸量隨著運力的增加而略有增加，局部的產品創新也確實存在，但是感覺國內航空貨運市場并沒有太多質的變化，整體上還是一副“按部就班”的面貌。

　　然而，細細品味后會發現變化已經悄然而至，有十個關鍵詞可以概括2014年航空貨運市場上不容忽視的一些特征。如果說2014年是國內航空貨運轉型的關鍵基礎年，那么2015年航空貨運的轉型將步入實質階段。不管國內貨航是否已經準備好，行業轉型的車輪已經開始向前滾動，民航“十三五”將會見證很多質變。

　　關鍵詞一：兩端延伸

　　經過幾年的實踐探索，2014年，航空貨運企業轉型的方向在業內已經達成初步的共識——航空貨運企業要專注于主業，并在主業做強的基礎上適當向上下游延伸。

　　關于貨航的這一轉型趨勢的必然性，中貨航黨委書記高才在2014年底的一篇分析文章中進行了詳細的闡述：“目前，從各貨運航空公司的探索實踐來看，主要包括轉行、轉換不同細分市場、轉換經營模式3種類型。轉行就是離開航空運輸主業，‘哪兒有錢賺就去哪兒’;轉換細分市場就是離開普貨市場定位，轉向快遞等細分市場;轉換經營模式就是要解決‘貨源組織被代理、被定價，運力資源被采購、被整合’這一主要問題，從航空承運人轉型為航空物流商，從提供機場到機場運輸服務轉型為提供‘門到門’物流服務，從‘被組織、被定價、被采購、被整合’轉型為航空物流鏈的掌控者。轉行解決不了問題本身;轉換細分市場不僅難以發揮優勢，而且難以形成快遞市場所需核心環節‘最后一公里’的能力;轉換經營模式是滿足市場需求和自身發展要求的轉型之路。”

　　轉型的方向達成了共識，但如何實現這一轉型目標，不同貨航的思路并不一致。目前，東航物流旗幟鮮明地確定了“快遞+電商+貿易”的轉型目標，并設置了“東航產地直達”“因果關系”“東航快遞”等業務單元，IT方面也與中航信的航空物流信息服務平臺開展了深度合作。除在實踐中不斷修正完善外，其他幾家航空公司也制定了一些措施，如國內端的陸空聯運和空空轉運等在2014年取得了進展。

　　貨航沿著產業鏈向上下游延伸是必然趨勢，而這種延伸主要借助“整合資源”實現也已成為行業共識。“十三五”期間，貨航將著重解決如何“整合資源”的問題。

　　貨航依靠自身資源的壟斷性進行強制整合是一種思路，但目前國內四大航的貨運業務規模都不大，話語權有限。如果真要按照這種思路整合，那么在此之前圍繞三大航貨運業務制定的“超級承運人”還要再往前推進一步。如果這個“超級承運人”能落地，那么貨航借助“壟斷地位”進行整合的機會將增多。

　　而在當前條件下，借助資本力量，以股權交易的方式進行上下游業務的利益捆綁將更具可行性，具體操作細節筆者將在后面的內容中進行具體闡述。