2018年初，春節(jié)前，上海街頭洋溢著節(jié)日的氣息，打工者盼著歸鄉(xiāng)，阿婆爺叔們?cè)谏虼蟪�，老半齋等等他們童年的網(wǎng)紅店門(mén)口排著隊(duì)，法租界路旁的梧桐上稀稀拉拉的掛著些枯葉，時(shí)不時(shí)的被寒風(fēng)卷下來(lái)幾片，墜入匆匆騎行路人的車(chē)籃里。

不同于周?chē)臒狒[，靜安嘉里中心Ole’超市擺放OATLY的貨架前卻異常冷清。最初一天只能賣(mài)出一兩瓶，嘗試過(guò)請(qǐng)促銷(xiāo)員推薦、免費(fèi)試喝、買(mǎi)贈(zèng)、送贈(zèng)品等傳統(tǒng)快消品賣(mài)場(chǎng)拓客的方法，最多也只是一天賣(mài)出七八瓶左右。

當(dāng)時(shí)剛剛把OATLY引入中國(guó)的OATLY亞洲區(qū)總裁 張春David Zhang，在超市蹲點(diǎn)了一個(gè)又一個(gè)下午，看試喝過(guò)的消費(fèi)者頻頻搖頭，內(nèi)心漸漸被焦急和懷疑占據(jù)：“中國(guó)消費(fèi)者是不是不需要燕麥奶?”

所有拋開(kāi)歷史具體環(huán)境的復(fù)盤(pán)都是耍流氓。如果我們今天將OATLY在中國(guó)的巨大成功，簡(jiǎn)單歸因于一些全球通用的理念，那他是對(duì)的。但他都是正確的廢話。

每100個(gè)海外驗(yàn)證過(guò)可以活下來(lái)的品牌進(jìn)中國(guó)，有95個(gè)鎩羽而歸。

失敗的原因總是相似，但成功的原因各有不同。

彼時(shí)，燕麥奶這個(gè)新品類在中國(guó)能否打開(kāi)市場(chǎng)還是未知數(shù)，市場(chǎng)培育與認(rèn)知也都處于非常初期的階段。與此同時(shí)，David和團(tuán)隊(duì)在OATLY初入中國(guó)時(shí)并沒(méi)有充足的資源支持。和中國(guó)市場(chǎng)上的乳飲巨頭硬碰硬也是不現(xiàn)實(shí)的，如何在有限的資源和激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下走出自己的道路，是OATLY必須闖過(guò)的難關(guān)。

MBA往往擅長(zhǎng)倒推。但事實(shí)上，真正的創(chuàng)業(yè)是沒(méi)有倒推的機(jī)會(huì)的。它考驗(yàn)的是創(chuàng)始人摸著石頭過(guò)河的能力。

彼時(shí)的David無(wú)法想到，僅僅用了3年時(shí)間，他就帶領(lǐng)OATLY中國(guó)團(tuán)隊(duì)，在植物飲賽道尚未成型但又充滿機(jī)遇的市場(chǎng)上開(kāi)辟出全新的賽道。在中國(guó)的高端市場(chǎng)，OATLY約等于一種生活方式，約等于燕麥奶的代名詞。有點(diǎn)類似于Supreme之于潮牌界的存在。

就在去年，燕麥奶品類迎來(lái)大爆發(fā)，植物基飲品、食品成為資本爭(zhēng)相追逐的熱點(diǎn)。不久前，OATLY在納斯達(dá)克成功上市，被稱為“燕麥奶納斯達(dá)克上市第一股”。

在OATLY的發(fā)展路徑中，我們看到了許多國(guó)際品牌在近年來(lái)進(jìn)駐中國(guó)面臨的困境，光環(huán)散去，性價(jià)比國(guó)貨崛起，如何錨定品牌、拓開(kāi)市場(chǎng)，成為品牌站穩(wěn)腳跟的第一步。

因此，本文就以O(shè)ATLY為例，看品牌再造品類時(shí)應(yīng)如何破局，也看國(guó)際品牌在本土化的過(guò)程中，應(yīng)如何進(jìn)退。

這不過(guò)是個(gè)楔子,下面還有正文。

探索

植物基膳食的國(guó)度，植物基飲品遭遇“滑鐵盧”

為什么燕麥奶進(jìn)入中國(guó)時(shí)會(huì)遇到這樣的問(wèn)題?

我們先看當(dāng)時(shí)中國(guó)的商業(yè)和消費(fèi)環(huán)境。當(dāng)回顧外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的過(guò)程時(shí)不難發(fā)現(xiàn)，2018年已不是“最好的時(shí)代”。

在90年代及世紀(jì)之交進(jìn)入中國(guó)的品牌，享受了一波國(guó)人對(duì)國(guó)際品牌的新鮮感和信任感，那時(shí)的品牌是自帶光環(huán)的。而2018年才來(lái)到中國(guó)的OATLY，面臨的是新一代的消費(fèi)者和認(rèn)知已被切分占領(lǐng)的市場(chǎng)：

一方面，在中國(guó)騰飛期成長(zhǎng)的年輕消費(fèi)者不再對(duì)外國(guó)品牌盲目崇拜，顏值、口味、健康、品牌價(jià)值觀成為影響購(gòu)買(mǎi)的更重要因素。

另一方面，中國(guó)預(yù)包裝軟飲市場(chǎng)也被更加充分的切割，從可口可樂(lè)、三得利這樣的國(guó)外巨頭，到農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一、蒙牛、伊利這樣的國(guó)內(nèi)飲品巨龍，再到近年來(lái)崛起的元?dú)馍?18年還沒(méi)有崛起，但在萌芽中)等新消費(fèi)品牌，碳酸、果汁、乳飲、含糖茶、包裝水、能量飲、咖啡、氣泡水等領(lǐng)域已出現(xiàn)了眾多品牌。同時(shí)，現(xiàn)做類門(mén)店飲品迎來(lái)井噴，從奶茶，到咖啡。

從喜茶到蜜雪冰城。本質(zhì)上所有液體都是在搶奪同一個(gè)市場(chǎng)。

因此又有多少人會(huì)對(duì)貨架上擺放的價(jià)格遠(yuǎn)貴于其他泛品類競(jìng)品的新產(chǎn)品感興趣呢?

所以植物飲這個(gè)品類，在中國(guó)就是難以形成品類認(rèn)知么?OATLY在中國(guó)的成功，已經(jīng)證明不是這樣的。我們回到植物基在中國(guó)的基本面，來(lái)看燕麥奶進(jìn)入中國(guó)時(shí)，面對(duì)的是怎樣的元認(rèn)知。

市場(chǎng)不會(huì)出問(wèn)題，問(wèn)題在于我們沒(méi)有正確地理解市場(chǎng)。

當(dāng)我們回顧此前的植物奶進(jìn)入市場(chǎng)的情況，會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題其實(shí)出在以下幾點(diǎn)，而且這些問(wèn)題都不是不能解決的：

1、定義狹窄。在中國(guó)消費(fèi)者傳統(tǒng)觀念里，不論是從營(yíng)養(yǎng)價(jià)值還是包裝體驗(yàn)，定價(jià)錨定來(lái)說(shuō)，“豆?jié){”都無(wú)法和“牛奶”對(duì)標(biāo)。

但如今這一觀點(diǎn)有了松動(dòng)的跡象：隨著人們生活水平的提高，營(yíng)養(yǎng)已經(jīng)不是最高追求，健康逐漸成為人們飲食的關(guān)鍵考慮因素。因此植物飲有機(jī)會(huì)逐漸形成自己的固定消費(fèi)人群。

2、食用植物基，但不熟悉“植物基飲品”這一舶來(lái)的概念，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)品類教育還不夠普及，存在理解門(mén)檻。

不同于西方國(guó)家以肉蛋奶等動(dòng)物基為主的飲食結(jié)構(gòu)，中國(guó)的食物基本以植物基為主�！饵S帝內(nèi)經(jīng)》中講到：“五谷為養(yǎng)，五果為助，五畜為益，五菜為充。”意思就是谷物(主食)是人們賴以生存的根本，而水果、蔬菜和肉類等等都是作為主食的輔助、補(bǔ)益和補(bǔ)充。

從早餐的豆?jié){油條，到午餐的面條米飯······國(guó)人對(duì)植物基的熟悉感，是深入骨髓的。只不過(guò)我們更多的說(shuō)“吃素”，而不是“植物基”。

中國(guó)人，雖然南北有飲食差異，但主食無(wú)論是面條還是米飯，都是谷物。這和專吃乳制品和牛肉的歐洲人就完全不一樣。大家沒(méi)有需要補(bǔ)充植物基物質(zhì)的基本訴求，甚至大多數(shù)人還處于缺動(dòng)物奶的消費(fèi)升級(jí)階段。

3、有植物基品牌，但都是各打各，單點(diǎn)作戰(zhàn)。

國(guó)人雖不熟悉燕麥奶，但對(duì)豆奶、椰奶、杏仁露、核桃露等植物基飲品并不陌生。只不過(guò)大家并不了解，它們同屬“植物基飲品”這一種類，因?yàn)閱伪鲬?zhàn)也使得植物基這個(gè)賽道始終未能發(fā)展起來(lái)。

這使得OATLY中國(guó)團(tuán)隊(duì)在最初很難照搬OATLY在歐洲成功的打法：在營(yíng)銷(xiāo)端直接與牛奶開(kāi)戰(zhàn)，通過(guò)對(duì)標(biāo)牛奶來(lái)建立品類認(rèn)知。因?yàn)閷?duì)于燕麥奶，中國(guó)消費(fèi)者的元認(rèn)知中是會(huì)自然拿其與豆?jié){對(duì)標(biāo)的。

人們最開(kāi)始很難接受一瓶售價(jià)在30元以上純“素”飲料，想要改變這樣的元認(rèn)知，困難不是一般的大。也就是說(shuō)，以傳統(tǒng)消費(fèi)品的廣告營(yíng)銷(xiāo)路徑，要完成消費(fèi)者教育是面臨很大阻力的。這也才有了開(kāi)頭的那一幕。

沒(méi)有賽道，就很難在終端對(duì)產(chǎn)品定位。因此在不同的終端甚至同一家超商的不同時(shí)間，OATLY混跡于飲料區(qū)與常溫牛奶區(qū)，在本就處于認(rèn)知劣勢(shì)的情況下，這更加劇了消費(fèi)者的認(rèn)知模糊。

一定是哪里不對(duì)，場(chǎng)景?人群?渠道?定位?植物飲在國(guó)外掀起巨大的旋風(fēng)，在中國(guó)不應(yīng)該是這樣的境遇。

有了“方法總比問(wèn)題多”的信念，David與OATLY初始團(tuán)隊(duì)開(kāi)始尋找突破口。這一找，就走出了一條不同于傳統(tǒng)快消品的全新道路。

破局

從貨架戰(zhàn)“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”

提問(wèn)：如果你是將OATLY帶進(jìn)中國(guó)的人，你會(huì)作出怎樣的選擇?

答：大多數(shù)人會(huì)采用快消新品上市的打法，打廣告、鋪渠道、大力宣傳，把品牌聲量打起來(lái)，強(qiáng)勢(shì)形成品牌記憶，并進(jìn)一步帶動(dòng)購(gòu)買(mǎi)，這是傳統(tǒng)快消和動(dòng)能品牌的打法。在新媒體時(shí)代，最直觀的表現(xiàn)就是瘋狂直播、瘋狂投放、瘋狂帶貨，引流消費(fèi)者進(jìn)入線上平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)。

但這兩者都必須有一個(gè)前提：燒錢(qián)。還有副作用：未必能持續(xù)產(chǎn)生動(dòng)銷(xiāo)和復(fù)購(gòu)。

但OATLY沒(méi)有這樣做。因?yàn)檫@樣的方式，無(wú)法做成OATLY真正想做的事，也許能短期帶動(dòng)銷(xiāo)售，但無(wú)法傳遞OATLY真正想與消費(fèi)者溝通的品牌價(jià)值觀：可持續(xù)、營(yíng)養(yǎng)健康、信任與公開(kāi)。

當(dāng)消費(fèi)者心智尚未構(gòu)建、品牌力量尚不夠強(qiáng)大時(shí)，很多道路都沒(méi)有成功者講述的那么好走。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的OATLY來(lái)說(shuō)也是如此，但經(jīng)過(guò)了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)研之后，OATLY團(tuán)隊(duì)作出了一個(gè)關(guān)乎生死的決定：渠道聚焦、場(chǎng)景聚合、人群聚集。

首先是渠道的聚焦，此時(shí)OATLY中國(guó)工廠尚未建立，運(yùn)輸成本高、因?yàn)槭袌?chǎng)沒(méi)有得到驗(yàn)證，所以歐洲總部調(diào)配非常有限的產(chǎn)品給到亞洲區(qū)。因此一開(kāi)始就進(jìn)入超商，是與品牌發(fā)展周期不相匹配的。

其次是場(chǎng)景的聚合，除了通過(guò)零售端進(jìn)入消費(fèi)者的餐桌，還有哪些場(chǎng)景是燕麥奶可以應(yīng)用的呢?當(dāng)把目光放在奶類飲品，隨著近年來(lái)新茶飲和咖啡的品牌崛起，奶茶店和咖啡店的后廚其實(shí)是一塊巨大的市場(chǎng)。

第三，中國(guó)人有喝豆?jié){的習(xí)慣，而一杯豆?jié){一般只要2~3元。初入中國(guó)的燕麥奶被稱為“洋豆?jié){” ，如果慣上這個(gè)名字，那么今天無(wú)論如何也看不到燕麥奶品類的崛起。

OATLY選擇了咖啡作為突破，咖啡是一個(gè)自帶“潮”景的市場(chǎng)，承載著人們的商務(wù)工作、朋友聚會(huì)等社交場(chǎng)景，在這一場(chǎng)景下人們更容易有意無(wú)意地嘗試新事物，對(duì)于當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)認(rèn)知度尚不高的燕麥奶來(lái)說(shuō)，是一種引發(fā)嘗試、感受新產(chǎn)品并快速傳播擴(kuò)散的絕佳渠道。

而對(duì)于最重要的目標(biāo)人群的聚集，我們反觀OATLY：可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)愿景、低脂低熱量的健康生活方式，這樣畫(huà)像的消費(fèi)者，往往是工作日步履匆匆穿梭在CBD，節(jié)假日與好友一起聚會(huì)運(yùn)動(dòng)的那部分人群。

渠道、場(chǎng)景、人群的交匯點(diǎn)，是咖啡館。

在上海，有無(wú)數(shù)隱藏在街頭巷尾的獨(dú)立咖啡館，來(lái)這里的多是有咖啡飲用習(xí)慣的商業(yè)精英人群和追求時(shí)尚、環(huán)保的打卡新生代。這些交匯于咖啡館的人、這些咖啡館的獨(dú)特調(diào)性，正是OATLY想要找尋的。

基于這一洞察，OATLY提出了至今仍被許多后起之秀模仿的【三個(gè)一戰(zhàn)略】：

1、“一個(gè)產(chǎn)品”：主打咖啡大師燕麥奶，抓住咖啡加奶這一使用場(chǎng)景，從小眾精品咖啡館突圍。

2、“一個(gè)城市”：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國(guó)際企業(yè)與歸國(guó)留學(xué)生、擁有深厚咖啡文化的城市，在由此輻射全國(guó)。

3、“一個(gè)市場(chǎng)”：選擇小眾精品咖啡館，這批遍布全城的“網(wǎng)紅打卡地”聚集著最有態(tài)度、最懂時(shí)尚的人群，他們也往往是潮流的引領(lǐng)者，OATLY快速找到了自己的受眾群。

找到了錨點(diǎn)，OATLY上下就快速行動(dòng)，嘗試撬動(dòng)獨(dú)立精品咖啡館的市場(chǎng)。

開(kāi)始時(shí)，獨(dú)立精品咖啡館并不熟悉OATLY這個(gè)“外來(lái)物”，面對(duì)這么一個(gè)價(jià)格不算“實(shí)惠”、消費(fèi)者認(rèn)知度也不夠高的選擇，咖啡館也有顧慮。

最開(kāi)始這條道路并不順利，地推人員一家一家推薦，直接接受OATLY的咖啡館寥寥。但David一行人沒(méi)有放棄，而是找到了獨(dú)立精品咖啡館的痛點(diǎn)，逐漸在獨(dú)立精品咖啡館站穩(wěn)腳跟。

最初，OATLY通過(guò)加4元，換燕麥奶的方式，使咖啡受眾嘗試燕麥奶。這種方式一方面使消費(fèi)者逐漸關(guān)注到燕麥奶這一品類，并覺(jué)得這個(gè)是一個(gè)高端的產(chǎn)品。另一方面也能夠給經(jīng)營(yíng)者更大的盈利空間，使更多的咖啡館愿意嘗試成本更高的燕麥奶產(chǎn)品。

對(duì)消費(fèi)者而言，單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)1L需要48元的燕麥奶，在咖啡店+4元就能品嘗到，似乎也更為吸引人了。

而真正打動(dòng)獨(dú)立精品咖啡館的，其實(shí)是OATLY對(duì)于獨(dú)立精品咖啡館的獨(dú)特價(jià)值。各個(gè)咖啡館用的設(shè)備、飲料、咖啡豆高度同質(zhì)，咖啡館之間的區(qū)別和賣(mài)點(diǎn)其實(shí)是比較小的，除了店面裝修和主題打造，如何從產(chǎn)品上和其他咖啡館區(qū)分開(kāi)來(lái)也是獨(dú)立精品咖啡館思考的方向。

常喝的拿鐵咖啡中有80%是奶，大家常常關(guān)注咖啡的風(fēng)味和沖泡方法，而對(duì)口味有重大作用的“奶”基底，卻往往被忽視了。而使用OATLY能夠給獨(dú)立咖啡館帶來(lái)不同于牛奶基咖啡的獨(dú)特風(fēng)味，還可以通過(guò)其環(huán)保、可持續(xù)的品牌理念為小三代咖啡館賦能。

這一戰(zhàn)略對(duì)眾多市場(chǎng)新進(jìn)入者極具借鑒意義：在市場(chǎng)無(wú)品類認(rèn)知的時(shí)候，單品切入、重點(diǎn)區(qū)域占領(lǐng)、以場(chǎng)景聚攏目標(biāo)人群。

商業(yè)中有這樣的規(guī)律：一旦撕開(kāi)了一個(gè)口子并收獲成功，就有越來(lái)越多的合作者會(huì)加入。“三個(gè)一”使得OATLY快速逆風(fēng)翻盤(pán)，僅用了不到一年時(shí)間就覆蓋了上千家精品咖啡館，同時(shí)獲得了每天數(shù)萬(wàn)人的消費(fèi)者體驗(yàn)，遍布中國(guó)大陸、港澳、臺(tái)灣等地區(qū)。

任何長(zhǎng)期的投入都是搏那個(gè)增長(zhǎng)的奇點(diǎn)。這個(gè)點(diǎn)有可能來(lái)的早，有可能來(lái)的晚，但只要在正確的方向上持續(xù)投入，它就一定會(huì)出現(xiàn)。好在OATLY這個(gè)過(guò)程并沒(méi)有等很久。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，瞬息萬(wàn)變。變化中蘊(yùn)含的機(jī)遇，是對(duì)開(kāi)拓者的饋贈(zèng)。經(jīng)歷了那段至暗時(shí)刻后，OATLY終于破繭，找到了自己的天地。

商場(chǎng)與便利店的貨架不是OATLY的戰(zhàn)場(chǎng)，獨(dú)立精品咖啡館才是他們的第一站。完成了從0到1的第一步，等待OATLY中國(guó)的，是品類心智的全面開(kāi)拓。

逆轉(zhuǎn)

從“配角”到標(biāo)志，OATLY 的多維進(jìn)擊

從0到1易，但從1到N難。OATLY在收獲了第一個(gè)生長(zhǎng)曲線之后，該如何延續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭?

從貨架戰(zhàn)“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”，OATLY中國(guó)團(tuán)隊(duì)，以“咖啡大師”這一產(chǎn)品，打入遍布上海街巷的獨(dú)立精品咖啡館。在獨(dú)立精品咖啡館收獲了消費(fèi)者追捧后，OATLY與星巴克的合作，使燕麥拿鐵從小眾人群滲透進(jìn)了更為廣泛的消費(fèi)群體。

與星巴克的結(jié)緣，始自2020年地球日，星巴克宣布攜手OATLY和Beyond Meat發(fā)起“GOODGOOD星善食主義”行動(dòng)，倡導(dǎo)消費(fèi)者積極探索“對(duì)自己好，對(duì)地球好，讓好變更好”的環(huán)保生活方式。

據(jù)星巴克官微數(shù)據(jù)，截至2021年4月，有超過(guò)1000萬(wàn)名消費(fèi)者加入GOODGOOD 行動(dòng)，通過(guò)6200萬(wàn)杯燕麥「奶」飲品，共為地球減少了約 21,457 噸溫室氣體的排放。我們發(fā)現(xiàn)，在大眾點(diǎn)評(píng)端，燕麥拿鐵也長(zhǎng)期在各個(gè)星巴克門(mén)店推薦菜位居前列。

此時(shí)的OATLY已經(jīng)打通了咖啡館的場(chǎng)景，但是客戶還是不夠了解你的品牌。就像曾經(jīng)你不會(huì)知道星巴克的拿鐵中，加的是什么品牌的奶，這塊隱匿于C端消費(fèi)市場(chǎng)之外的戰(zhàn)場(chǎng)，一定程度上也被C端家喻戶曉的乳飲品牌們忽略了。

單純靠B端的渠道是危險(xiǎn)的，除非形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)或者處于壟斷地位，否則很容易成為案板上的“羔羊”。

而這一場(chǎng)景之所以沒(méi)有引起大家的注意，很大程度上是因?yàn)槠湎鯚煴?ldquo;隱藏”了：許多消費(fèi)品牌不愿做不掌握主動(dòng)權(quán)的幕后英雄，C端的拓展，會(huì)使得品牌更具想象空間。

所以對(duì)OATLY來(lái)說(shuō)，僅僅走進(jìn)小眾咖啡館不是終點(diǎn)，更重要的是，如何通過(guò)B端打透C端的品牌認(rèn)知。

此時(shí)的OATLY清醒的認(rèn)識(shí)到，只有品類起來(lái)，品牌才會(huì)存在，因此在拓展賽道邊界、產(chǎn)品拓展及應(yīng)用場(chǎng)景拓展等方面，OATLY引領(lǐng)燕麥奶賽道展開(kāi)了品類認(rèn)知教育的攻勢(shì)。

此前植物飲賽道并未形成氣候，行業(yè)內(nèi)尚無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為此，OATLY推動(dòng)成立植物蛋白聯(lián)盟。從2020年7月加入植物蛋白飲聯(lián)盟，到2020年12月15日，承辦“天貓植物蛋白聯(lián)盟峰會(huì)”，再到今年6月FBIF食品論壇上助力發(fā)布《2021中國(guó)燕麥“奶”行業(yè)白皮書(shū)》，推動(dòng)建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

為何一定需要標(biāo)準(zhǔn)?一個(gè)全新的品類，若是有多樣的口味標(biāo)準(zhǔn)、不同的定義，很難實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者教育。

什么意思呢?比如燕麥奶，如果燕麥奶的不同品牌間有的是濃稠的，有的是稀薄的，有的是像OATLY一樣通過(guò)燕麥酶解工藝制成，有的卻是燕麥研磨或加直接加奶，這在初期是非常難形成品類記憶的。

而OATLY作為燕麥奶賽道的先行者與開(kāi)拓者，率先在消費(fèi)者心中占據(jù)了對(duì)“燕麥奶”的概念，并在消費(fèi)者的心智中建立了燕麥奶的口味標(biāo)準(zhǔn)。曾有報(bào)道指出，目前植物基飲品業(yè)內(nèi)判斷燕麥奶產(chǎn)品是否“好喝”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自于盲測(cè)口味是否接近OATLY。

這也是去年、前年我在觀察品類戰(zhàn)爭(zhēng)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的定理：品類開(kāi)創(chuàng)的最高境界，是成為一個(gè)賽道的“度量衡”。

任何行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從無(wú)序到有序的過(guò)程，積極引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向，OATLY著眼的不僅是自己的成功，而是整個(gè)植物基賽道的良性發(fā)展。

在飲品的選擇上，消費(fèi)者的健康觀念提升已是共識(shí)，在這波消費(fèi)觀念變革的升浪下，植物飲賽道也將迎來(lái)新的發(fā)展與高潮。

而OATLY要做的，不僅是在消費(fèi)者認(rèn)知方面開(kāi)拓，也要在“燕麥奶”的荒野上搭建起品類發(fā)展的地基。

隨著行業(yè)整體定位的清晰化，在OATLY的帶動(dòng)下，燕麥奶行業(yè)通過(guò)知識(shí)科普、渠道共建、生活方式分享等途徑，共同營(yíng)造良性發(fā)展的燕麥奶生態(tài)圈。

特勞特曾在《定位》一書(shū)中說(shuō)道：一個(gè)品牌的使命，最終都是成為一個(gè)品類的代名詞。作為未完全成型品類的頭部品牌，很重要的責(zé)任就是拓展品類邊界。

積極參與行業(yè)未來(lái)的構(gòu)建，既是品牌責(zé)任心的體現(xiàn)，也是對(duì)自身品牌產(chǎn)品的信心。最根本的是，燕麥奶的普及與OATLY希望傳遞的可持續(xù)觀念相契合，哪怕?lián)碛辛烁蟮氖袌?chǎng)影響力，帶動(dòng)整個(gè)植物飲賽道騰飛這件事，OATLY也一直在做。

截止發(fā)稿前，我們搜索“燕麥奶”相關(guān)的百度指數(shù)，得到的強(qiáng)關(guān)聯(lián)詞核心圈里唯一的品牌就是OATLY，市面上也有越來(lái)越多的品牌開(kāi)始以O(shè)ATLY的口感、風(fēng)味、打法對(duì)標(biāo)，足可見(jiàn)OATLY=燕麥奶已一定程度上成為了市場(chǎng)的共識(shí)。

在產(chǎn)品拓展上，OATLY進(jìn)行了兩個(gè)層面的創(chuàng)新：

首先是全球供應(yīng)鏈體系的搭建。對(duì)實(shí)體產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放瓢l(fā)展的命脈，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)使品牌在版圖擴(kuò)展時(shí)更加游刃有余。在瑞典，OATLY擁有全線的燕麥基產(chǎn)品，最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)為了以聚焦的方式打透市場(chǎng)，大大縮減了產(chǎn)品線。

隨著C端認(rèn)知度的逐漸提高，消費(fèi)者渴望更豐富的產(chǎn)品口味。此時(shí)，多年積累完善的液體燕麥基底，使得OATLY的SKU擴(kuò)展和應(yīng)用場(chǎng)景擴(kuò)展都有更大的想象空間。如2020年11月的醇香燕麥露，一經(jīng)上市就受到了消費(fèi)者的喜愛(ài)。

有了供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，進(jìn)一步疊加研發(fā)創(chuàng)新和渠道共創(chuàng)，才能夠展現(xiàn)多樣化的品牌面貌，擴(kuò)展產(chǎn)品應(yīng)用場(chǎng)景。OATLY亞太創(chuàng)新研發(fā)中心已在2020年正式投入使用，除了面向消費(fèi)者的新品研發(fā)外，也會(huì)與商業(yè)伙伴共同努力，實(shí)現(xiàn)各種燕麥基產(chǎn)品的應(yīng)用共創(chuàng)。

在精簡(jiǎn)的SKU下，OATLY也能源源不斷的為消費(fèi)者提供驚喜與全新感受。比如，在今年初一舉成為網(wǎng)紅的“燕麥地球”冰淇淋，再比如與面包新語(yǔ)聯(lián)合推出的燕麥吐司，與7分甜合作的燕麥奶楊枝甘露，以及各大餐廳主廚制作的燕麥奶餐點(diǎn)，網(wǎng)紅酒吧制作的OATLY特調(diào)雞尾酒等等。種種應(yīng)用創(chuàng)新，使得消費(fèi)者對(duì)于燕麥奶和OATLY的理解也更加多維立體。

而共創(chuàng)的成果是普惠的，被OATLY獨(dú)有品牌基因吸引而來(lái)的商業(yè)伙伴們，也通過(guò)OATLY顯化了自身特色，甚至獲得了創(chuàng)新的靈感，越來(lái)越多“氣味相投”的合作伙伴們開(kāi)始向OATLY聚攏。在這一過(guò)程中，燕麥奶愛(ài)好者、商業(yè)伙伴及OATLY自身都在發(fā)現(xiàn)自我，收獲成長(zhǎng)。

在溝通中我了解到，將OATLY帶入中國(guó)的亞洲區(qū)總裁David曾經(jīng)是工業(yè)方向出身。從最初在西門(mén)子做發(fā)電機(jī)銷(xiāo)售，后來(lái)轉(zhuǎn)到CT核磁醫(yī)療設(shè)備，再到后來(lái)做能源投資。他的早年經(jīng)歷把一個(gè)工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從底端到終端再到上端跑通了。而理工類出身的主理人帶出的品牌，往往是有很強(qiáng)的問(wèn)題導(dǎo)向意識(shí)的。

因?yàn)閮?yōu)秀的商業(yè)創(chuàng)新，往往是既有商業(yè)手段的跨領(lǐng)域遷移。David早年的經(jīng)歷也為后來(lái)OATLY在中國(guó)快速調(diào)整方向提供了很大的助力，幫助其結(jié)合中國(guó)實(shí)際找到了適合自己的道路。

比如我們將目光回溯至1991年，個(gè)人電腦剛誕生不久，很多人是不看好電腦走進(jìn)家庭的甚至隨身攜帶的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)電腦都笨重且難以操作，哪怕是蘋(píng)果發(fā)布的首款便攜式Mac—— PowerBook ，也依然與“輕便”難搭得上關(guān)系。

而對(duì)于電腦這個(gè)新生事物，消費(fèi)者的硬件認(rèn)知幾乎為零，只能依據(jù)電腦廠商的品牌來(lái)決定是否購(gòu)買(mǎi)。彼時(shí)的CPU廠商，在電腦廠商面前幾乎沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。

那時(shí)的Intel也面臨著這樣的問(wèn)題，由于沒(méi)有市場(chǎng)獨(dú)特性，所以Intel對(duì)廠商并沒(méi)有足夠的議價(jià)能力，為此，他們打算以聯(lián)合消費(fèi)者的方式促使中盤(pán)商向Intel購(gòu)買(mǎi)處理器。

1991，僅在個(gè)人電腦發(fā)布的第二年，"Intel Inside"的標(biāo)簽就通過(guò) 5% 的返利，出現(xiàn)在了配有英特爾處理器的品牌設(shè)備上。配合有針對(duì)性的電腦性能教育，在此后的近20年間，電腦內(nèi)部的Intel“芯”，借由外在的電腦深深印刻在了用戶的心中。

消費(fèi)品之所以是有跡可循的，是因?yàn)樗蟾怕首裱^(guò)去巨頭走過(guò)的路線進(jìn)行迭代。

就在今年，OATLY也發(fā)布了自己的OATLY INSIDE標(biāo)識(shí)。通過(guò)這一品牌標(biāo)簽，借助B端場(chǎng)景和產(chǎn)品，將品牌理念、產(chǎn)品品質(zhì)、創(chuàng)新文化這些品牌之“芯”印刻進(jìn)消費(fèi)者的“心”認(rèn)知中。

與Intel一樣，OATLY描繪的是一個(gè)在行業(yè)尚貧瘠之時(shí)躬身入局，又乘著時(shí)代浪潮推動(dòng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的故事。這樣的品牌善于把境遇從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，在逆境中也能絕地求生。

與Intel不同的是，作為消費(fèi)品，OATLY還有著廣闊的C端市場(chǎng)，能在B端與C端靈活切換，互相助益。它也憑借靈活又堅(jiān)定的策略，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的賽道，樹(shù)立了超越單純商業(yè)主體的企業(yè)價(jià)值觀，從而凝聚了一群忠實(shí)的簇?fù)碚摺?/p>

新時(shí)代

領(lǐng)航燕麥奶，可持續(xù)理念是驅(qū)動(dòng)力

在取得初步勝利后，OATLY身后出現(xiàn)了許多追隨者，也有了一些質(zhì)疑的聲音。歸結(jié)起來(lái)根源性的其實(shí)就是兩點(diǎn)：

1、燕麥奶在中國(guó)的“上限”在哪里?

這個(gè)問(wèn)題，我無(wú)法回答。但是我分享一個(gè)洞察。如果我們以中國(guó)CBD白領(lǐng)的咖啡消耗量來(lái)推算中國(guó)咖啡的消耗量是會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重偏差的。因?yàn)閿?shù)億雀巢速溶的用戶，幾千萬(wàn)長(zhǎng)途客運(yùn)貨運(yùn)司機(jī)的需求被忽視了。燕麥奶依然是一個(gè)嶄新的品類，他的想象空間還是在于是否能夠找到更多的和不同人群的連接與場(chǎng)景。不能以此刻的人群，定義未來(lái)的人群。

2、一眾燕麥奶的新消費(fèi)品牌獲得大量融資并涌入市場(chǎng)，OATLY的壁壘到底在哪里?

對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，我們可以從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品線豐富度、品牌文化建設(shè)來(lái)看。

打造供應(yīng)鏈，本質(zhì)上是一種品牌的長(zhǎng)期主義，從源頭把控，及時(shí)調(diào)整，形成更強(qiáng)的抵抗突發(fā)事件的能力。伴隨著亞洲和中國(guó)工廠的相繼建立，OATLY將進(jìn)一步完善全球端到端自有產(chǎn)能體系的建設(shè)，也將幫助其更好地控制生產(chǎn)的可持續(xù)性及產(chǎn)品質(zhì)量。

配合特有酶解技術(shù)以及對(duì)燕麥領(lǐng)域超25年的專注沉淀，產(chǎn)能這一卡脖子問(wèn)題得到解決后，OATLY將能夠從金字塔尖向下、向更廣泛的C端渠道拓展。此外被質(zhì)疑的運(yùn)輸成本高的問(wèn)題也將被大大緩解。

想要真正長(zhǎng)久的屹立于市場(chǎng)，除了單品的突破，也需要豐富的產(chǎn)品線。因此在供應(yīng)鏈的搭建之外，下游的產(chǎn)品創(chuàng)新與應(yīng)用研發(fā)也不可忽視。為了增強(qiáng)研發(fā)能力，OATLY設(shè)立了亞太創(chuàng)新研發(fā)中心，通過(guò)與消費(fèi)者、商業(yè)伙伴聯(lián)合共創(chuàng)的方式，囊括SKU拓展、應(yīng)用創(chuàng)新、及燕麥相關(guān)食品的開(kāi)發(fā)各個(gè)方面。

這一上下游聯(lián)動(dòng)的體系，使得從消費(fèi)端收集的產(chǎn)品反饋和創(chuàng)意能夠以極快的速度傳達(dá)至生產(chǎn)端并快速調(diào)整，這也使得OATLY能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)及消費(fèi)者喜好的變化。這是在產(chǎn)品與市場(chǎng)把控力上的“壁壘”。

在更高層次，品牌文化建設(shè)也為品牌形成了“護(hù)城河”。消費(fèi)者買(mǎi)單的不只是飲料，高溢價(jià)背后是文化和身份的認(rèn)可。

這種品牌特質(zhì)不是靠一些營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作就能營(yíng)造出來(lái)的，最本源的，是OATLY團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人追求美好生活，與人類、自然共命運(yùn)的價(jià)值觀，這種認(rèn)可和堅(jiān)守，使得品牌理念不再空洞，反而變得立體和鮮活。聚集在OATLY品牌之下的，是一群以“可持續(xù)”理念為共識(shí)的人。交流中，我分明感受到了他們對(duì)環(huán)境、生態(tài)等關(guān)乎人類發(fā)展的社會(huì)議題的關(guān)注。

在交談過(guò)程中我還聽(tīng)到了一個(gè)新詞：LAGOM，這是瑞典語(yǔ)“剛剛好”的意思，這與中國(guó)人的中庸之道很像，都是在尋求一種平衡中的幸福感，這也是北歐的生活美學(xué)。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)堅(jiān)守這樣的信念，他們?cè)跇O速擴(kuò)張的時(shí)代不會(huì)過(guò)度的膨脹，反而有一種自我的節(jié)制與約束。

這也是我在OATLY身上看到的難能可貴的一點(diǎn)：商業(yè)精進(jìn)的同時(shí)不采取野蠻的營(yíng)銷(xiāo)擴(kuò)張打法，而是一步一個(gè)腳印，深耕品牌文化，使企業(yè)與成員之間保留更濃厚的人情味兒與生活氣息。

OATLY中國(guó)草創(chuàng)期間，沒(méi)有花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)廣告、請(qǐng)agency、做投放，大部分的創(chuàng)意、玩法、突破，都是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一點(diǎn)點(diǎn)琢磨、探索，自行產(chǎn)出。

因?yàn)镺ATLY相信，團(tuán)隊(duì)基于對(duì)自己品牌的熟悉和堅(jiān)守品牌理念的初心，創(chuàng)造出的方法是最適合OATLY的。這一點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越，且能支持OATLY一直走下去的重要原因之一。這種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，也恰如老子所言：“大音希聲，大象無(wú)形”。

這樣一批與品牌的氣質(zhì)相符的人，打造出的品牌也是“知行合一”的。

植物基賽道的崛起，從上海到全國(guó)不斷蔓延的咖啡文化，以及一群與品牌同頻的人，天時(shí)、地利、人和成就了OATLY。隨著供應(yīng)鏈版圖的補(bǔ)全，OATLY無(wú)懼后來(lái)者，在未來(lái)也將進(jìn)入賽道繁榮、品牌力爆發(fā)的新階段。

未來(lái)書(shū)寫(xiě)中

孤獨(dú)與迷茫是拓荒者的宿命，這時(shí)能否打破認(rèn)知這道門(mén)檻，靠的是品牌從0到1的創(chuàng)新。

而在道路日漸寬闊、競(jìng)爭(zhēng)者多起來(lái)的時(shí)候，如何轉(zhuǎn)變思維、更上一層樓，考驗(yàn)的是1到N的戰(zhàn)略思考。

那些默默消失的品牌，都沒(méi)能做到破局;而那些曇花一現(xiàn)的品牌，多是缺了長(zhǎng)期主義。

縱觀OATLY在中國(guó)的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)OATLY的中國(guó)團(tuán)隊(duì)不僅能“破”，且“立”得住。

沒(méi)能坐享品牌在國(guó)外的傳播紅利，而是從0做起，摸索出了OATLY的“中國(guó)道路”。初期受挫后，團(tuán)隊(duì)突破快消品打法，深入精品咖啡館;走紅后，能抗住壓力、拒絕誘惑，堅(jiān)守品牌信念。

沒(méi)有一個(gè)品牌的成功僅僅是時(shí)運(yùn)所致，它們的故事也大多不像品牌成功后講述的那樣輕松。縱使我已用盡全力挖掘渲染，這背后的艱辛與迷茫、意料之外的危機(jī)與繁瑣的細(xì)節(jié)把控，也只有深入其中之人才能感同身受。

正因?yàn)檫@樣，我才更想要將這樣的商業(yè)故事與大家分享。也許環(huán)境、時(shí)間、路徑各不相同，但追求極致與堅(jiān)守品牌信念，所要面對(duì)的困難更是普遍性的。還在商海中奮力前行的人們，你們并不孤獨(dú)。

*注：燕麥奶為谷物飲料

鄭重聲明：本文版權(quán)歸原作者所有，轉(zhuǎn)載文章僅為傳播更多信息之目的，如有侵權(quán)行為，請(qǐng)第一時(shí)間聯(lián)系我們修改或刪除，多謝。