(新聞來源：錢江晚報)

報道中所提及的“高科技”是浙大一院的耗材管理智能柜，也就是SPD模式的重要組成部分--“智能終端”。

SPD對如今的醫療圈來說，已經不算一個新概念。據不完全統計，目前全國應用SPD模式來管理的醫院已有300余家，覆蓋范圍主要為公立二級以上。在這樣的應用規模下，浙大一院的SPD卻屢屢“出圈”，不光在耗材精細化管理領域，在數字醫療的建設中都多次作為亮點被提及。

浙一SPD為何屢屢掌握“出圈密碼”?其他醫院能從中汲取到什么建設經驗?如何利用SPD讓醫院管理真正做到“如虎添翼”?

在閱讀上述新聞后，筆者隨即查閱資料，對浙大一院SPD分析與學習，進行以下三個問題的總結與探討，希望能提供給廣大耗材管理者一個實踐的思路。

建設SPD，要“大革新?”還是“小更新”

“真拼真干，敢破敢立”，這是面對“如何穩居公立醫院國家隊第一方陣，并實現可持續的高質量發展?”這一提問，浙大一院曾給出的回答。這句話用在形容該院SPD的建設上也是恰如其分。

眾所周知，SPD的建設要涉及全院的改造，據了解，浙大一院的SPD建設覆蓋4大院區，建設區域覆蓋SPD服務中心、臨床科室庫、麻醉科庫房、手術室庫房、門診室庫房、導管室倉庫，管理對象包含高值耗材、低值耗材、檢驗試劑等。其建設范圍之廣、難度之大、執行力之強可想而知。

但做此描述并非為了證明SPD等于“大革新”，而是我們驚訝的發現，在如此龐大的改造后，耗材的一線使用人員-醫護的直接反饋是什么呢?

在“浙一護理”公眾號中曾有如下描述：“SPD二級庫房管理，所有耗材由專業人員配送，從SPD墻一側入庫，而我們護士則從另一側刷碼取物，此后會根據大數據調整物品種類和數量，自動補貨，護士只需刷刷刷 ，其他一律無需再操心，辦公班老師的頭發可以少掉一些了。”

可以看到，在一線使用者眼中，龐大的改造并沒有為其增加新的工作內容和過多學習成本，而是一個個“小更新”讓其感到便利與欣喜。

可見優秀SPD的建設從管理者角度來說，無疑要有著“真拼真干，敢破敢立”的決心，徹底革新耗材管理模式。而這套系統最終到達人員手中時，應該是以 “小更新”的形式出現，不能是顛覆其原有工作方式。

耗材精細化管理，要“現在時”還是“未來時”?

時間回溯至浙一SPD上線的2019年，彼時耗材零加成政策已使得的耗材管理部門從利潤中心走向成本中心，同時《治理高值耗材改革方案》《醫用耗材管理辦法(試行)》《器械唯一表示系統試點工作方案》等針對器械耗材的管理政策也開始緊鑼密鼓地推行，讓耗材的管理難度不斷增大，管理人員的壓力也與日俱增。

這樣的環境下，傳統的人工耗材管理模式顯然已經行不通了， “變”是必然的，“怎么變?”便成了耗材管理者思考的首要問題。引進SPD是只為了“眼前”還是要想著“未來”?在我看來，浙大一院的選擇是后者。

查閱資料可以發現，早在2011年，時任工程部主任的馮靖祎就發表《耗材供應鏈信息化管理及探討》主題幻燈片，在該幻燈片中可以看到當時浙大一院已經應用了科室物資管理平臺，這證明浙一在管理理念和管理能力上是非常超前的。所以如果說在2019年建設SPD模式單純是為了解決政策下的管理壓力，這顯然不是“浙一風格”。

再看浙大一院2020年發表論文《手術室耗材智能庫房SPD模式管理方案實踐》中的這段論述：“醫學工程與物資部聯合信息中心、手術室將云架構智能化平臺融合手術室耗材使用流程，聯動云架構醫院信息系統 ( hospital information system，HIS) 、電子病歷、手術麻醉系統、消毒供應室系統、SPD全流程物流追溯系統 ( 含物流機器人) 形成了高效SPD物流模式融合智能化業務流程。”如此便可循得一些蹤跡，正如浙大一院“未來醫院”的理念一樣，“智慧”“未來”同樣蘊含在該院SPD的建設中。

目標是“未來”則意味著無窮的“后勁”，我們回到2021年-公立高質量發展元年，在這個大主題下，這套2019年開始建設的SPD系統不斷升級，與全院的信息系統緊密配合，形成了一套“多模式智能物流”，已成為浙一的一張亮眼名片。

所以，對于廣大耗材管理人員來說，SPD的建設是緣于政策，卻不完全限于政策，解決了眼前的問題后，怎么結合本院實際情況，讓其與其他系統深度融合，形成合力，以解決更多問題，也值得用心思考。

后勤服務社會化，要“做加法”還是“做乘法”?

資料顯示，目前在全國范圍內，應用的SPD從類型上主要分為四種模式：一是純軟硬件銷售模式，直接購買純軟硬件產品;二是商業公司集配模式，將供應商歸集到一家或幾家，由其中一家進行SPD運營管理服務;三是商業公司服務模式，由一家供應商為提供SPD運營管理服務，向其他供應商收取服務費;四是純第三方服務模式，由獨立與供應商的第三方SPD運營服務商提供SPD運營管理服務。

據了解，在浙大一院應用的即為純第三方服務模式。因此，浙一SPD可探討的點又延伸至“后勤服務社會化”這一話題。

2017年，國務院辦公廳發布了《關于建立現代化醫院管理制度的指導意見》，其中明確提出：“健全后勤管理制度……探索后勤一站式服務模式，推進后勤服務社會化”。旨在讓專業的人干專業的事，使人員更加專注于醫療。

政策指向很明確，如果后勤服務社會化，為引進一個外部團隊僅僅是簡單地做加法，“多了幾個干活的人”，那顯然偏離了目標”。

“運營團隊的專業性和穩定性，是SPD項目建設成效的關鍵因素。”馮靖祎主任在授課中也提出過這一觀點。

對于管理者來說，當你決定建設SPD時，在SPD服務團隊的選擇上尤為重要，只有SPD服務團隊具有足夠的專業與經驗，才能讓醫護不再囿于耗材管理之忙亂，讓人員也能更專心做更重要的耗材使用評價等工作。

同時，也要理清運營團隊與人員的工作邊界，耗材的出入庫人員必須要進行監管，而收貨、錄入發票、上架、搬運、配送等物流工作應該交由服務團隊。如此，后勤服務社會化才做到了“做乘法”而不是簡單的“做加法”，形成合力起到事半功倍的效果。

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