有人說,2023年,是連鎖品牌的“災難年”,雷聲此起彼伏,讓人應接不暇。

據相關部門統計:2023年初全國有2億人口靈活就業,而上半年已有46萬家企業倒閉,310萬個人體戶注銷;其中全國餐飲店閉店約373萬家,餐飲店中奶茶8萬家,快餐小吃12萬家。

在餐飲企業倒閉中,像昂司蛋糕、克里斯汀、牛角村、虎頭局、墨茉點心局、許留山、賢合莊、雷諾特、福臨門(徽粵菜)、zUME披薩機器人餐廳這些知名餐飲都破產或停業。家居企業破產率達30%,煙酒店閉店率為60%,美容店閉店率達38%,超千家裝修企業跑路,大量月子中心倒閉,超過400家房企申請破產。

無獨有偶,“呷哺呷哺情況也不容樂觀!7月30日,呷哺呷哺發布公告顯示,公司預計全年關閉虧損門店約200家!其上半年收入19.2億元,仍虧損4000—6000萬元。

而據透露,此前,呷哺呷哺還計劃2021年新開100家門店。但到現在,呷哺呷哺新開門店不足20家,反而是給出了將關店約200家的“當頭一棒”。

透過現象看本質,不管是直營還是合作模式,“連而不鎖”是普遍痛點。不破不立,來自西安的余俊毅,決定徹底捅破這層積弊已久的“遮羞布”,自2007年創立近視防控品牌“視立美”以來,余俊毅便時常陷入沉思,如何才能深度聯結志同道合的合作商。

余俊毅認為,合作的核心并非總部的品牌價值、前衛的產品,亦或新鮮的商業模式,而在于找到一個真正有影響力的組織,帶動一塊往前奔、往前走。

就如商業模式研究者安德森先生在《自創者時代》所說,未來將是小型創業者崛起的時代。只有在協同進取中取得成功,培養出大批優秀人才,才能做到“又連又鎖”,建立起難以超越的競爭壁壘。

想要成為行業的領軍代表,必須具備能夠開創嶄新局面的魄力與能力,正是靠著另類“殺手锏”,余俊毅一躍成為近視防控領域的“隱形冠軍”。

在疫情反復的當下,各行各業風云變幻、動蕩不定之際,這家企業的生存法則,更顯彌足珍貴。

“保姆式”服務,徹頭徹尾的偽命題

腦袋決定口袋,思路決定出路。

在招商網站和推廣帖子上,經常可以看到類似“保姆式服務”的承諾,只需交上幾萬塊合作費,就可以獲得總部一系列扶持,坐享其成,躺著賺錢。

癥結恰恰出在這里。好比家庭不可能靠保姆就經營的紅紅火火,合作商自然也不會靠“保姆式服務”就能一勞永逸,當對“保姆”產生長期依賴,反而會陷入“溫水煮青蛙”的囚徒困境,完全喪失戰斗力。

比如開頭提及的“賢合莊”,憑借著”明星效應“”保姆式服務“。以及招商人員口中“一年回本”等數據,快速擊中了合作商的心。

賢合莊:陳赫退股了,有合作商2年虧了800萬。前陣子廣州門店被爆出全部門店悉數關閉,隨后北京門店也被爆出全部倒閉,就連“源頭”福州、“總部”成都、“大本營”上海,也再無蹤跡。

賢合莊算是明星餐飲的一個“里程碑”,隨著它的隕落,明星餐飲的故事也逐漸進入“尾聲”。不得不說,以賢合莊為代表的明星餐飲,曾經在“流量”這個維度撕開了一個口子,并將這個口子撕到極致。但,時過境遷,如今餐飲都在倡導“回歸本質”,沾染流量、網紅等標簽已經不再是值得炫耀的事。

無獨有偶,同時期有媒體報道指出,知名茶飲連鎖品牌“1828王老吉”存在忽悠合作商、拒不兌現承諾等嫌疑,大批合作商處于長期虧損、投訴無門的狀態。

亂象之中,國內合作市場似乎陷入了一種詭異的“割韭菜”式狀態,這讓余俊毅十分難過。事實上,回歸到品牌中,合作模式更考驗企業的動心動念。

在余俊毅看來,”明星效應“代替不了產品的品質。”保姆服務“服務不出一個行業冠軍!只有沉下心來”以敬畏之心制造良心產品,才能得到用戶的喜愛!“以”生命影響生命式的陪跑“才能真正成就一批真正行業冠軍!一個合作品牌如果合作主公司很有錢、做的很好,但合作商哀鴻遍野、自生自滅,這就不足以稱之為優秀的合作品牌。一個成功的合作品牌,首先應該能夠“成就”更多合作商,其組織內部應該擁有強大的“利他”精神。

既然經營組織是為獲利而生,那么,改變組織的動力其實就是改變組織中的利益分配結構,組織內每個細胞的利益由何而來,因何而變,決定了組織的生長、戰斗方向。

如何取利?如何分利?如何長期同利?考驗的是一個企業家內心的格局,而余俊毅的“陪跑”計劃,正是為顛覆而生。

首創“陪跑式創業”,成為利益共同體

任何商業行為的落地,本質上都是要靠“人”,深諳此道的余俊毅,將這點發揮得淋漓盡致。

正常的連鎖指導服務,視立美不但有,而且做的更全面、透徹。為了讓合作商的利益得到充分保證,視立美總部成立了專門的陪跑中心。

即全國一盤棋,一起上班,一起開展業務,一起總結,通過各類陪跑行動,得以讓合作商老板、店長、員工有效的聯動起來,學習經驗、積極行動。

量變引發質變的過程,并非一日之功。余俊毅的“陪跑行動”背后,有“兩板斧”作為支撐:

首當其沖的是“美人計劃”。

簡而言之,就是視立美總部為合作商招聘、培訓優秀的人才,為合作商工作,而工資總部承擔20%-40%,時長達6-12個月。

人才的重要性不言而喻,但因薪資問題造成的崩盤不在少數。《北京商報》就曾曝光過某經濟酒店頭部品牌暗中抽利合作商,總部變相侵吞店長工資的新聞。

據合作商反映,自己每月向總部繳納1萬-1.2萬元的店長工資費用,但實際總部給到委派店長手中卻僅有4000-6000元,余下費用被總部悄無聲息地“拿走了”。

還有合作商收到了總部委派過來的月薪3000元的實習店長,最終因管理水平欠缺,拖垮了整個門店,合作商與總部的關系劍拔弩張。

為留住優秀人才,解決后顧之憂,視立美推出了“美人計劃”。比如,在重慶長壽區,當地眼鏡行業的人均工資約為4500元左右,但視立美會建議地方合作店為店長開出月薪6000元的工資,其中4500塊由地方合作店承擔,而多出來的1500塊則由視立美總部承擔。

在簽訂協議后,視立美還會對待上崗的店長進行為期一個月的培訓,這期間的工資也由總部來發,直到培訓合格,能獨當一面后,才會將其派回到地方。

至于怎樣才是合格的視立美人才?余俊毅坦言,這個人才必須擁有四方面的能力:第一、要充分理解視立美的使命,真正熱愛并全身心投入到中國青少年近視防控事業中去;第二、要有明顯的外拓和公關能力,這樣才能在地方談妥各種公益或合作事宜,為地方門店開源增收;第三、要有強有力的執行能力;第四、對視立美的客戶服務模式,必須要做到了然于心。

事實證明,“美人計劃”為地方合作商提供了大量人才,讓視立美的發展如虎添翼。如今的視立美湖南省總經理吳楊同,便是在“美人計劃”中脫穎而出的人才。這位外表樸實的漢子,于2017年合作視立美,在湖南慈利開了第1家店,頭年銷售額120萬,第二年便超過220萬,現在已經開了5家店。管理著湖南整個視立美的運營與發展,2022年全年營收在疫情之下超億元!

截至目前,視立美總部為“美人計劃”的人才招募累計投入上百萬,河南、湖北、山東等前期開展“美人計劃”的省份大為受益。

陪跑計劃的第二板斧是“手掌計劃”。

一個手掌五根手指,有大有小,而規模各異、大大小小的店亦是如此。余俊毅推出“手掌計劃”的初衷是,讓優秀的合作商去幫扶、影響普通的合作商,總部聘請優秀的合作商為“大拇指”,去幫扶3-4個“手指頭”,區域聯動,產生區域規模效應。

舉個例子,平頂山合作商門店做的好、營收在河南地區遙遙領先,那可以讓平頂山的合作商成為河南地區的“大拇指”,去幫扶、帶動商丘、安陽等周邊城市的合作商。如今,平頂山的孟總作為“大拇指”,負責的門店已超百家。

同時,為調動每家合作商門店的積極性,視立美還推出了“三個一”的政策,手把手教導合作商去拓展業務。

這其中,第一個“一”是1000塊錢,總部給合作商1000塊,讓合作商老板到外面去結交朋友、拓展業務,相關費用由總部報銷;第二個“一”是給合作商提供一套價值接近1萬塊的校園視力篩查設備,方便合作商為附近中小學生進行視力篩查;第三個“一”則是1000場專家愛眼護眼大課堂。

通過多種多樣的形式,視立美總部把利潤讓給“大拇指”,讓更多業績優秀的“大拇指”用自己的行動,去影響附近的合作店。

即便成效斐然,但余俊毅并不止步于此,“陪跑計劃”雖解決了人才組織的問題,但光有組織也不行,正所謂巧婦難為無米之炊,產品和商業模式也必須頂尖。

以“免費”打天下,大有可為

合作是擴張杠桿,而非盈利方式,這是存在于合作品牌身上的“誤區”。

余俊毅提到,大部分品牌轉向合作后,一切思考重點、工作重心都轉向了“招商”,卻忽略了最終買單的顧客。

在目前的大部分合作模型中,合作主只是在開店成功后,收取固定的年度品牌管理費,這種無法和顧客反饋掛鉤、只顧合作主旱澇保收的模式,不具備長期價值,品牌大多越做越差。

只有當顧客認可品牌,合作商活得好的時候,合作主賺的才同樣多;當顧客對品牌失去熱愛,合作商生存困難的時候,合作主收益同樣可以感受到危機。所以,健康的合作模型還需要“利”在顧客。

在視立美全國任何一家門店,不管是否為會員,都可以來進行免費的視力檢查、問題咨詢。睫狀肌雙向鍛煉、Ushili云智能視知覺學習訓練……這些在其他視力保健機構收費昂貴的項目,只要在視立美配過一次眼鏡,就能終身免費享受。

這個“眾人皆醉我獨醒”的行為,曾一度受到過能否盈利的質疑。但余俊毅自有主張,他將視立美的商業模式歸結為“Free(免費)+Premium(付費)=Freemium(免費增值)”的組合拳。

首先,通過免費模式,讓消費者建立對視立美品牌的認知、忠誠、信任,這比任何營銷手段都來得有效,且深入人心。

有了前面的鋪墊,付費其實是水到渠成的結果。當然,別看小小一枚鏡片,其實技術壁壘出乎意料的高,市面上的眼鏡大多為單焦鏡片,眼睛只能通過一個焦點看物體,不僅容易產生像差,還會導致近視加深。

此外,目前整個眼鏡行業,并沒有“青少年標準”,中小學生戴的眼鏡,其實是以成人標準設計的。如此一來,近、弱視防控就不能從根本上防患于未然。

在創立視立美后,余俊毅不計人力、時間和材料成本,不斷增多鏡片焦點數量,引進美國OEP21步國際眼視光標準檢測流程與專業研發團隊開發的能讓學生放心奔跑的環保鏡架,并整合專業的光學上市企業作為視立美生產基地。

顧客通過專業可靠的儀器設備驗光后,門店就會把驗光數據傳送給千里之外的生產基地,進行歷時7天、107道工序的生產,之后再寄送到顧客手上。通過C2M私人定制模式,一副鏡片激光雕刻上萬個度數,讓傳統眼鏡產生的遠視性離焦問題得到解決,實現物像與視網膜的全面契合,延緩近視加深。讓一副愛上讀書學習的好眼鏡應聲而出!

而近視增長的防控和假性近視的恢復,除了專業訓練外,還需要護目眼貼等周邊產品做輔助,有了免費服務提升用戶體驗,消費者也樂于在視立美購買。而今,這些產品的銷售與眼鏡銷售的比例,差不多為1:1。

最后,再以視立美獨創的APA青少年近視矯眼方案,來實現免費增值。針對真、假性近視等不同癥狀及個體差異,及時量身定制矯正方案,進行跟蹤干預,為視力保駕護航。再此基礎上,余俊毅還發明了一整套視立美運動健眼操,讓眼球動起來讓眼球明亮起來!一首《視立美之歌》讓孩子廣泛傳唱,在不知不覺中養成愛眼護眼的意識!

事業版圖不斷擴大的同時,余俊毅又悶聲干起了另一件大事。商業價值之上還有社會價值,經濟活動之余還有社會責任,當傳統眼鏡行業追求暴利、粗制濫造之時,視立美卻一直深耕專業化的產品和長期服務,為防控青少年近視源源不斷貢獻著力量。

迄今為止,視立美組織了七千多場校園愛眼大講堂,為廣大中小學生進行免費視力檢測,讓近8000萬兒童青少年受益,而視立美用于視力篩查的設備,成本就接近百萬。

不但如此,視立美還捐資200萬成立助學公益經濟會。在資助孤兒、為貧困家庭送去生活物資等慈善捐助方面的投入,折合現金達數百萬元人民幣。

對于余俊毅來說,前進的道路沒有終點,只有從勝利走向勝利。余俊毅有三個不變:第一為學生保護視力的定位不變!第二把產品做到驕傲的決心不變!第三把企業做成共有制的決心不變!這三個不變就是視立美的定海神針,這也是視立美在眼鏡行業異軍突起,全國布局600多家連鎖門店,其中單店年營收高達300萬,用戶裂變轉化率更是達到800%的戰略支撐!

在采訪的最后,我們在茶樓閑聊話別的時候,一個意外發生了,茶樓里正在播中央電視臺二套《正點財經》新聞,在新聞“教育部發布《2023年暑假多場景近視防控二十問答》”的新聞里,使用的素材里竟然大篇幅的出現了視立美的公益活動和視立美愛上讀書學習的好眼鏡,時間長達一分鐘,讓在場的人歡呼雀躍起來!是的,值得歡呼,央視新聞素材的采集,將是對全國視立美公益活動的一個肯定,也是一個巨大的激勵!

毫無疑問,在機遇與挑戰并存的未來,“雖千萬人,吾往矣”的視立美,將爆發出更多驚人能量,成竹在胸的余俊毅,已在醞釀寫下新的篇章。

期待明月照大江,星光綴蒼穹。

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