雙向的競爭不公

　　在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，國企與民企等非國有企業(yè)都一方面自嘆“苦經(jīng)”，一方面認(rèn)為對方在競爭中占據(jù)自己沒有的“優(yōu)勢”。針對這種現(xiàn)象，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會會長、寶鋼集團董事長徐樂江認(rèn)為，這就是典型的扭曲市場的特征。不健全的市場機制，使得國有與非國有之間形成了“雙向的競爭不公”。

　　行業(yè)管理及投融資等資源配置方式上的一些固有機制，造成了不同所有制之間的不對等和不統(tǒng)一。在項目審批、行業(yè)調(diào)控，特別是國有銀行的融資等相關(guān)環(huán)節(jié)上，國企對于國家部門和國有銀行，可能容易“說得上話”，溝通渠道比較多，國有銀行貸款給國企比較“放心、省心”，這讓民企覺得國企“占了便宜”。但是另一方面，這種狀況又使非國有企業(yè)想方設(shè)法“避著走或繞著走”，比如繞開審批成“黑戶”;避開“淘汰落后”指令，拆小高爐上大高爐，產(chǎn)能越減越高，“劣勢”一下又成“優(yōu)勢”了。

　　行業(yè)稅負(fù)及環(huán)保成本結(jié)構(gòu)等方面也存在不對等。特別是環(huán)保支出，抵消鋼鐵業(yè)的純成本。目前，行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的環(huán)保狀況普遍好于小企業(yè)，環(huán)保支出在寶鋼噸鋼成本中所占已超過100元，而行業(yè)平均水平為55元，落后產(chǎn)能只有20元。環(huán)保違法成本過低，滋長環(huán)境污染的勢頭，延緩了落后產(chǎn)能的淘汰周期。

　　在企業(yè)的用工制度和治理結(jié)構(gòu)上，同樣存在非市場化導(dǎo)向的制約，形成不對等。國企的勞動、人事、分配三項制度改革，近年來漸成為“被遺忘的角落”，一定程度上阻礙了國企人力資源的優(yōu)化。

　　扭正外部制度環(huán)境

　　國內(nèi)鋼鐵業(yè)已是產(chǎn)能嚴(yán)重過剩行業(yè)的典型，銷售利潤率急劇下降。產(chǎn)能過剩實質(zhì)上就是市場扭曲的結(jié)果。治理產(chǎn)能過剩，關(guān)鍵是要把“扭曲的東西扭正”。

　　在調(diào)查中，行業(yè)內(nèi)不少專家都認(rèn)為，著力點不能再像過去那樣，主要依靠行政手段，而應(yīng)首先在環(huán)保、勞工等環(huán)節(jié)切實完善執(zhí)法機制，然后主要由市場推動，政府輔之以人員安置等社會“托底”政策。

　　相關(guān)研究機構(gòu)負(fù)責(zé)人朱軍紅表示，上世紀(jì)90年代末行政限產(chǎn)，結(jié)果限了大廠，“放活”一大批小廠，直接導(dǎo)致如今散亂的行業(yè)格局;前幾年行政指令以“爐容”為標(biāo)準(zhǔn)推行淘汰落后產(chǎn)能，結(jié)果遍地“以小改大”，產(chǎn)能越減越多;再有用合格企業(yè)名單的“門檻制”約束行業(yè)準(zhǔn)入，也無法與市場聯(lián)動。關(guān)鍵還是要用法制來說話。時下可選擇社會關(guān)注的環(huán)保及勞動用工等環(huán)節(jié)，真正建立法制環(huán)境，嚴(yán)格檢查環(huán)保是否達標(biāo)、設(shè)備是否實際運轉(zhuǎn);勞動用工的養(yǎng)老等社會保障金是否及時足額繳清。“這比行政認(rèn)定哪家合格、哪家不合格，有效得多，也避免形成新的扭曲”。

　　寶鋼集團經(jīng)濟研究院的研究人員說，歐洲鋼鐵業(yè)在上世紀(jì)七八十年代也曾出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，當(dāng)時歐洲各國也曾設(shè)想通過政府對市場的管制和補貼來化解，但同樣收效甚微，直到20世紀(jì)80年代后的市場化及以市場化為基礎(chǔ)的兼并重組才最終解決問題，重振歐洲鋼鐵業(yè)的競爭力。

　　中國的化解路子肯定也要依靠市場化導(dǎo)向的改革。如何判定市場化的路子開始起步了呢?有一個基本指標(biāo)：企業(yè)有了“差異化”的盈利模式。有的企業(yè)可以通過規(guī)模化取得成本優(yōu)勢;有的可以通過專業(yè)化獲取質(zhì)量和成本溢價;有的也可以選擇退出或轉(zhuǎn)型進入其它的行業(yè)。徐樂江說，政府要做的就是守住公共事務(wù)的“公共底線”。

　　企業(yè)應(yīng)深化改革

　　有了外部“被扭正”的市場制度環(huán)境，就有了企業(yè)內(nèi)部深化改革的條件。在競爭環(huán)境中，企業(yè)都有自己的生命周期，需要內(nèi)部要素的自由流動才能保持活力。

　　在調(diào)查中了解到，寶鋼已先行一步，在一些下屬企業(yè)試行一種被稱作“任期制”的內(nèi)部管理改革方式，主要做法：一是選定經(jīng)營者及其團隊，一個任期3年，業(yè)績與收入、職位等職業(yè)生涯的基本內(nèi)容掛鉤。二是采取合同制，最終以合同兌現(xiàn)的方式進行考評，業(yè)績優(yōu)者，可優(yōu)化選擇繼續(xù)新的任期;業(yè)績平者，服從企業(yè)上級組織的安排;業(yè)績差者，降級使用。三是鼓勵企業(yè)家精神，讓經(jīng)營者敢于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，形成上下級的良性“博弈”。如果經(jīng)營者相對保守，目標(biāo)訂得低了，最終收入就會受影響;目標(biāo)自愿訂得高，業(yè)績也達到了目標(biāo)值，分3年兌現(xiàn)獎勵額。

　　寶鋼金屬公司是首批試點“任期制”的寶鋼子公司。該公司董事長賈硯林認(rèn)為，“任期制”關(guān)鍵是打破了國企集團中十分容易變相形成的“官本位”狀態(tài)，把市場動態(tài)和市場活力真正引入國企。

　　賈硯林提出了一個值得思考的問題：加強國企管理，絕不單純是“把人管住”，績效考核如果簡單化、做過頭，只會降低企業(yè)活力。新時期的深化改革，應(yīng)該在傳遞市場競爭性和保持員工創(chuàng)造性這兩者之間，形成有效平衡。