應該說，上述的情景設計提供了服裝產業O2O的完美協同，然而，這些看上去很美的想法在現實中卻不可避免地碰了壁。

　　業內專家告訴《中國經營報》記者：“在零售行業的O2O進程中，服裝產業是最早試水的一個行業，也是在O2O上遇挫最多的一個行業。最知名的案例綾致集團，時至今日，真正通過O2O產生的訂單少之又少。”

　　值得注意的是，致力于打造服裝企業O2O戰略的兩類企業，一類來自于傳統的服裝品牌，需要用互聯網思維重構整個業務流程和管理架構，而對于新的互聯網企業來說，打造服裝品牌的知名度和做大流量又是一個問題，加上O2O本質上對供應鏈的要求，對新興企業的挑戰更大。

　　O2O專業研究與服務機構品途網總經理劉宛嵐告訴記者：“相對于新興的互聯網企業來說，我倒覺得傳統的服裝品牌在O2O的戰略布局上更有優勢，因為它們更熟悉服裝行業的供應鏈，對供應鏈的把控能力更強。”

　　服裝產業O2O發力供應鏈

　　盡管服裝產業在O2O的進程上已經走了四五年，盡管人們還很難舉出幾個成功的企業，但是，服裝品類的網上銷售數據卻為服裝產業的O2O勾勒了一個美好的未來。

　　來自國家商務部的數據顯示，2014年第二季度中國網上零售B2C整體交易規模為3204.7億元，中國B2C市場服裝品類交易規模為877.3億元，同比增長47.2%。

　　這還不算，根據淘寶“雙十一”大數據分析：服飾是“雙十一”主打品類，線下品牌基本占據各品類前十名。2013年“雙十一”天貓與淘寶支付寶總交易額達 到350億元，同比增長83%，近5年的復合增長率達到400%以上。就是在這一巨幅增長之下，天貓銷售額排名前十的品牌中，有7家來自服裝家紡行業，這 從一個側面反映了服飾在電商中的地位以及其發展的成熟度。

　　服裝產業O2O似乎已經是一個能看到的巨大蛋糕，這個神話從“凡客”開始，一直到吳波，這個離開拉手網創辦美加樂的互聯網創業家，曾經服務過國美電器和新日電動車的拉夏貝爾現任高級常務副總裁胡剛，幾乎都看好了服裝產業O2O所帶來的盛宴。

　　然而，“凡客”雖然是在用互聯網的模式做銷售，但其未改變骨子里的“爆款理念”，這似乎與崇尚個性化消費的時代難以合拍。美加樂從一開始就看到了“爆款 導致大量庫存積壓”的問題，希望做小眾，量小款新，款式更新速度要快，但卻面臨供應鏈的整合難題，人工智能的選款亦尚需時日。

　　吳波告訴 記者：“我們在這個領域做了一年半，發現供應鏈是最根本的問題，ZARA也好，H&M也好，他們能做到每一款的量不多，而且可以不斷推出新款，適 應了這個消費者個性化需求的時代，進而改造了自己的供應鏈。因此，以前一款衣服可能要做2000件，現在只要做50件就行了。”

　　遵循這一理念，吳波強調：“我不認為工廠一定非得2000件才起做，事實上，只要你不斷有新款，這個量能上去，一定有愿意嘗試做50件的工廠，我們就是要找到這樣的合作伙伴來合作。”

　　同時，吳波認識到人工選款總是會存在這樣或那樣的問題，因此美加樂提出的人工智能的概念，即在整合大量數據的基礎上，由電腦提供選款，避免人為主觀因素 的影響。“比如淑女裝的設計者，隨著年紀變大，他們主觀上的設計風格很可能不再符合新興少女的款式需求，但電腦就沒有這種問題。”

　　互聯 網出身的吳波顯然有著極強的互聯網思維，代表著新興的互聯網企業在O2O方向上的探索。在他看來，即便是服裝產業的O2O，也需要不斷的迭代。 “紡織機最早出現的時候比人工紡線快不了多少，還需要人來看著，只是技術的不斷迭代和進步最終形成了現代化的大生產。服裝O2O戰略在人工智能的發展方 面，同樣也需要經歷迭代。一開始需要有人來幫助電腦實現選款方面的工作，但最終電腦積累的數據越來越多，處理能力越來越強時，人工智能將會發揮重要作 用。”

　　對于吳波在服裝O2O上的路徑設計，劉宛嵐則有不同的意見：“現代化大生產有它的規律，每款衣服做2000件是因為它可以最大限 度地降低成本，而ZARA、H&M之所以能夠實現款多量少，是因為它們在全球有足夠多的銷售渠道把量分散掉了。這仍然是供應鏈的設計問題。”

　　目前，美加樂線下店的數量仍然有限，而吳波將美加樂交由職業經理人，自己轉身再創美奧家(互聯網房地產企業)的行為，讓外界猜測這個互聯網的創業模式是否遇到了一些問題。不過，按照吳波的設計，美加樂將會在明年發力，而目前人工智能的開發成為其發力供應鏈的重中之重。

　　傳統企業更有優勢

　　再來看傳統企業布局O2O的案例。8月9日，中國多品牌時尚集團拉夏貝爾的天貓官方旗艦店正式開業，8天營業額即突破100萬元。

　　這讓這家傳統的服裝品牌企業看到了來自互聯網的機會，拉夏貝爾高級常務副總裁胡剛告訴記者：“依托現有的五千家直營門店，通過與天貓等電商渠道的合作，拉夏貝爾將立足B2C，布局O2O，實現全渠道無縫銷售閉環的戰略轉型。”

　　據胡剛透露：“拉夏貝爾將實現以新品為主的線上線下同款同價活動操作模式，近期將設計有5種O2O的場景模式在上千家門店進行試點。比如系統分派訂單， 即顧客網上下單后，不再是公司總部統一發貨，而是由系統將其訂單分配到離顧客最近的門店，由門店直接發貨，保證了發貨的速度和效率。”

　　再比如，顧客在網上看好衣服，在下單前系統會提示其是否到就近門店進行體驗試穿，顧客可以在下拉菜單中看到最近門店的地址。因為服裝是體驗性很強的商品，這個場景設計保障了線上線下功能的很好協同。

　　再以配飾推送為例，以前的配飾推送的場景設計主要體現在網上，即顧客在網上下單后，系統會推薦相關的配飾。很多做服裝O2O的企業后來反饋，這個看上去 很美的設計根本就少有人使用，尤其是店面下單的顧客。“已經在店里直接體驗了，誰還會再去網上看”是這個時代典型的消費模式。而拉夏貝爾的設計則在于，不 管顧客是在線上還是線下下單，當貨物快遞到家的時候，配送人員同時會帶上相關配飾，由顧客現場試穿，合適可以留下，不合適可以帶走。

　　不過，拉夏貝爾的線上布局只是剛剛開始，在今年正式進駐天貓開設旗艦店之前，這家有著七八十億元銷售額的企業，在淘寶上非經拉夏貝爾官方授權的商家銷售額已超過3個億。

　　胡剛表示：“淘寶、天貓的一系列銷售數據顯示，線下傳統服飾品牌在線上有強大的號召力，線上品牌風光不再，頹勢逐漸顯現。而未來的10年，將會是傳統企 業電商化的黃金10年，憑借著品牌運營能力、對工業的深刻理解和對工業及供應鏈的強效控制力，依托自身龐大資源，從線上、線下雙線全渠道進軍，以蓄勢已久 的品牌競爭力和企業硬實力取得網絡電商的主動權。”

　　然而，值得注意的是，在O2O的戰略布局上，拉夏貝爾并不能代表所有的傳統服裝品 牌，因為國內大部分服裝品牌的渠道模式走的是加盟店，而不是直營店，這讓O2O本有之義的同款同價很難推進，如果顧客都到線上購買了，加盟店的利益誰來保 護，這不可避免地蘊含著線上和線下的利益沖突。由O2O倒逼的供應鏈和企業的組織變革，對于加盟店體系則具有更大的挑戰。這也將是傳統服裝品牌在O2O戰 略實施上的難點。

　　對于拉夏貝爾來說，線上線下協同的供應鏈模式也正在考驗著它的運營能力，如何在設計時實現一次制版，如何更好的同步線上線下的銷售信息，是其有待著力改善的方面。

　　“云貨架”面臨商場難題

　　與拉夏貝爾的直營店模式不同，中國大部分傳統服裝品牌都是進入商場進行銷售，這些品牌的O2O模式卻面臨著商場管理模式上的挑戰。

　　劉宛嵐告訴記者：“美特斯邦威提出‘云貨架’的概念，即消費者到實體店只是進行體驗試穿，實體店不再保留大量庫存，如果合適，消費者就可以在線上下單。 這將大大降低企業的運營成本，也能解決很多因號碼不全導致的庫存積壓。但是，‘云貨架’的真正實施卻面臨很多現實中的問題。”

　　以美特斯 邦威為例，美特斯邦威服飾在“云貨架”等O2O模式上的探索，目前還未帶來可見的成果。美特斯邦威于7月初正式啟動“云貨架”計劃，為所有直營店以及加盟 店提供“網上網下一盤貨，貨品全流通”服務。但由于此前美特斯邦威2012、2013兩大財年的業績下滑(從2013年度財報看出，美特斯邦威服飾全年實 現營業收入78.9億元，較上年同期下滑17%;凈利潤4.3億元，同比大跌52%)，讓外界對傳統企業在O2O上布局持保留意見。

　　在 劉宛嵐看來，對于大多數要進入商場銷售的服裝企業來說，O2O布局的最大障礙就來自商場。由于商場目前主要的收入模式是“進場費+收入分成”，收入分成占 了商場收入的很大部分，如果商場里的服裝品牌都改成線上銷售模式，商場的收入從何而來就成了問題。正因如此，很多商場會非常委宛地禁止商場內的服裝品牌推 銷企業旨在進行線上銷售的二維碼。

　　同時，服裝企業的銷售管理模式也會構成相應影響，比如促成線上銷售業績是否會向商場里的線下推銷員提供獎勵，獎勵的幅度如何，都將影響線下向線上的顧客引流。

　　“目前，只有像杰克瓊斯等綾致集團旗下不多的服裝品牌，消費者可以在店里掃描到二維碼，這是商場出于吸引客流的原因給予的特別政策，大部分服裝品牌仍然受制于商場的銷售政策。” 劉宛嵐表示。

　　破冰者當然也有，比如日本的關西百貨目前就意識到，創造良好的購物體驗是商場與場內品牌的共同價值，一味的強調線下，會造成消費者的購物不便，影響消費 體驗，最終會讓消費者逃離商場。因此，關西百貨推出了自己的線上系統，人們可以通過線上更方便地找到自己需要的東西在哪個貨架。

　　但是， 對于國內的大多數商場來說，認識到這一“共同價值”仍然需要假以時日。尤其是互聯網引流成本和商場的引流成本正在逐漸接近。劉宛嵐就表示：“早期天貓等互 聯網平臺的引流成本是比較低的，但隨著大量企業的進入，引流成本已經變得越來越高，這讓線下的引流價值開始進一步體現。”

　　吳波表示：“線下的成本不一定就會高于線上。假設一個店鋪一個月的租金是1萬元，而線上快遞一件衣服的成本是10元，那么線上只需要賣過1000件衣服，它的成本就會低于線下，這還不考慮線上引流可能需要投入的費用。”

　　由此，當線下價值逐漸得到突顯的時候，商場如何認識到互聯網化的價值所在，并由此構建出一個新的業務管理模式，將直接影響大多數服裝品牌在O2O戰略上的推進程度。