零售市場競爭狼煙滾滾，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨店后，消費(fèi)客群的流失帶來業(yè)績惡化讓百貨業(yè)倍感經(jīng)營壓力。內(nèi)外資百貨生存水深火熱，多數(shù)企業(yè)投身全渠道變革但無明顯起色。

　　百貨業(yè)面臨重塑供應(yīng)鏈、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、尋找新盈利點等多重課題。

　　未來，百貨的經(jīng)營重心與核心競爭力為商品銷售，應(yīng)更多地掌握獨(dú)家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品重新捕獲消費(fèi)者。在向自營過渡階段，為了不占用大量資金，降低經(jīng)營風(fēng)險，國內(nèi)百貨企業(yè)還需保持大比例與供應(yīng)商合作開發(fā)、銷售的品牌商品。“自營+自有品牌+聯(lián)營品牌”的混合經(jīng)營模式將成為百貨業(yè)未來發(fā)展的主流趨勢。

　　現(xiàn)狀篇

　　關(guān)鍵詞1外資關(guān)店

　　本土百貨在水深火熱中掙扎，外資百貨更是步履維艱。關(guān)店是今年貼在外資百貨身上最顯著的標(biāo)簽。“外資第一店”百盛撤離常州、濟(jì)南兩個市場并關(guān)閉了北京東四環(huán)店。日本華堂結(jié)束了北苑店、望京店和西直門店的經(jīng)營，業(yè)績的不理想讓北京華堂采取收縮策略，將重心投向關(guān)鍵門店經(jīng)營中。即便是再戰(zhàn)內(nèi)地，帶入更多買手品牌的老佛爺百貨虧損仍在持續(xù)擴(kuò)大，采用直營的馬莎百貨開始尋求本地合作伙伴，推動中國區(qū)業(yè)績增長。

　　對于目前中國相關(guān)政策影響、消費(fèi)趨勢轉(zhuǎn)變線上等市場環(huán)境變化，外資百貨普遍市場反應(yīng)不敏銳。在“本土化”進(jìn)程頻受挑戰(zhàn)的局面下，多數(shù)外資企業(yè)還需聽候總部意見再做調(diào)整轉(zhuǎn)變。不過，由于距離、文化、生活、消費(fèi)等背景存在差異，總部對中國商業(yè)文化、消費(fèi)心理的不了解，導(dǎo)致最后策略決定不能百分百匹配。

　　在本輪百貨業(yè)洗牌期中將淘汰一大批企業(yè)，最終勝者會是有資金實力、市場應(yīng)變度快、找到經(jīng)營特色的有實力企業(yè)。與本土百貨轉(zhuǎn)型調(diào)整一致，外資百貨也開啟了自救模式。面對在華上市以來的最差業(yè)績，百盛創(chuàng)始人鐘廷森親自帶動開始全球收購或者代理知名品牌，變身品牌商謀求困局突圍。日本華堂則希望改變與供應(yīng)商的合作模式，雙方共同進(jìn)行特色商品的設(shè)計、開發(fā)與銷售。

　　關(guān)鍵詞2全渠道

　　線上消費(fèi)趨勢逐漸明顯，O2O概念蔓延至整個零售業(yè)，全行業(yè)對渠道建設(shè)的態(tài)度空前。今年，多數(shù)百貨企業(yè)以豐厚的人力、財力將全渠道納入戰(zhàn)略層面。大商股份、王府井百貨、銀泰商業(yè)、天虹商場、重慶百貨、友阿股份等不同區(qū)域的百貨巨頭都已進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，并逐步完成了線上、移動端的全渠道端口布局。

　　為了深化全渠道改革，今年以王府井百貨、銀泰商業(yè)為首的主營業(yè)務(wù)為百貨的企業(yè)紛紛與互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴、騰訊開啟戰(zhàn)略合作。銀泰商業(yè)與阿里巴巴成立合資公司，用于在中國發(fā)展與購物中心、百貨、超市相關(guān)的線上線下業(yè)務(wù)。阿里巴巴以53.7億港元戰(zhàn)略投資銀泰商業(yè)集團(tuán)。王府井百貨與騰訊在移動支付領(lǐng)域取得突破后，雙方將以融合聯(lián)動的商業(yè)模式繼續(xù)推進(jìn)全渠道建設(shè)。

　　不過，百貨企業(yè)可實現(xiàn)的全渠道價值與投入難成正比。由于商品重合度接近50%甚至更高，全渠道更多體現(xiàn)在為消費(fèi)者提供了多元的購買途徑。部分企業(yè)在線上以發(fā)放紅包、返利等形式引導(dǎo)消費(fèi)者到線下消費(fèi)，但活躍度仍停留在線上層面，線下轉(zhuǎn)換率并不高。由于尚未探索出清晰的盈利模式，大多企業(yè)的全渠道構(gòu)建只停留在搭建線上平臺的基礎(chǔ)階段。樂觀來看，未來可能會厚積薄發(fā)。