與“天天低價”的沃爾瑪（Walmart）相比，全食超市（WholeFoods）給人的印象是“天天高價”。這家以經(jīng)營有機食品為主營業(yè)務的連鎖超市，甚至一度被冠以“全薪光”（WholePaycheck）的稱呼，以形容其價格之高。但是，這并沒有妨礙全食超市受到大眾的青睞。資料顯示，近年在《財富》雜志評選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。

　　這與全食超市CEO約翰?麥基獨特的經(jīng)營理念密不可分。

　　很少有哪家上市公司的CEO會像全食超市的CEO麥基那樣，公然宣稱將股東利益放在顧客與員工之后，因為這似乎有悖于華爾街投資者的訴求。但是，這也并沒有影響投資者對它的青睞。由于其特立獨行的管理理念，麥基經(jīng)常被與喬布斯、布蘭森相提并論，全食超市也被譽為“食品界的蘋果公司”。

　　麥基的管理邏輯很簡單：員工滿意會帶來消費者滿意，消費者滿意會帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。而讓員工滿意最好的辦法，就是充分授權，給員工足夠的自由度。

　　比如，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當?shù)仫L格自行設計新店，可以根據(jù)當?shù)叵�費偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于“任何時候，每家店鋪都會有20%到50%的商品不會與其他連鎖店重復”。

　　這與沃爾瑪?shù)冗B鎖超市集中采購、統(tǒng)一配送是不一樣的。出于降低成本與追求規(guī)模經(jīng)濟效應的目的，統(tǒng)一采購與統(tǒng)一配送是連鎖經(jīng)營企業(yè)最為常見的策略，但全食超市似乎反其道而行之，盡管這可能增加管理成本，但也提升了顧客價值。

　　授權還體現(xiàn)在決策方面，麥基認為應該讓最接近實施層面的人來進行決策，，因為決策“應該與受影響的人直接相關，同時排除不相關的人”，這樣才能確保決策者與實施決策的人意志一致，確保決策的有效性。

　　全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢型決策，以及一致性決策。第一種決策用于時間有限或者必須由麥基親自出馬時，但麥基說這種情況很少見。多數(shù)時候，是第二種，由高級管理層協(xié)商決策。第三種決策與部門所有員工利益密切相關，遵循三分之二通過的原則，這種決策方式常用于招聘新人。

　　要進入全食超市并非易事，與一般企業(yè)招聘程序的逐級往上面試不同，全食超市招聘時，會讓所有與候選人可能發(fā)生利益關系的員工面試候選人，并在一定的試用期之后，進行投票表決，三分之二以上同意才能留下來。獲得三分之二以上同事的認同也并非易事，但這卻可以確保團隊的凝聚力，并從一開始就排除可能不適合的人。

　　全食超市被作為一個反傳統(tǒng)科層制管理的經(jīng)典案例在國內被傳播，它的反傳統(tǒng)在于決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網(wǎng)狀結構的分布式傳遞。由于員工精挑細選，以及因充分磨合而形成了信任關系，并形成了利益相關方，他們都關心決策的結果，并且參與決策，甚至某些時候主導決策。這就意味著，具有一線市場敏感性的員工，能及時響應市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。

　　管理學者加里?哈默視全食超市的管理風格為民主管理，并認為這種獨特的方式造就了公司獨特高效、難以復制的管理機制。而高效，使得公司有能力支付給員工更高的薪酬，這也正是全食超市能吸引優(yōu)秀人才的另外一個因素。

　　當然，市場也給麥基的商業(yè)邏輯投了贊成票，全食超市幾乎每年都以兩位數(shù)的速度增長。