TESCO樂購，在被華潤萬家收購一周年后，并沒有從人們視野中“消失”，反而是以員工停工的方式再次“回歸”到大眾面前。

　　6月11日，數(shù)條寫著“華潤欺壓樂購員工”等標語的橫幅被掛在了樂購超市廣州圣地店內(nèi)的顯眼位置。同一時間，80多名樂購超市順德大良店的員工集體停工，拉起“還我工齡受到尊重”的橫幅，“維權(quán)”字樣的紙板在樂購超市門口抗議。此次事件的導火索是華潤萬家近期實現(xiàn)的店長輪崗制，盡管涉及到調(diào)崗只是華南地區(qū)7家樂購門店的店長，但由于員工階層擔心個人利益受損，陡然引發(fā)停工事件。

　　在并購一年之際，華潤萬家相關(guān)人士對《中國經(jīng)營報》記者表示，“雙方的‘蜜月期’已過，IT、供應鏈和會員的管理這幾大TESCO最值得稱贊的管理經(jīng)營手段如今已毫無保留地給了華潤萬家。”盡管華潤萬家有快刀斬亂麻之心，但目前來看卻收到反效果。如今華潤萬家也在“繼承”TESCO的血統(tǒng)，但信息系統(tǒng)的更換只是技術(shù)上的問題，其根本還在于企業(yè)文化的融合。

　　融合創(chuàng)新舉措遭拒

　　6月9日下午3點多，華潤萬家南區(qū)人力資源總經(jīng)理、廣佛區(qū)總監(jiān)等一行人來到樂購廣州圣地店，和樂購圣地店店長談了一個多小時，要求店長調(diào)到另一家門店任職，該店長以來店時間不長而且小孩就近讀書等不方便為由希望暫時在該店任職，不希望調(diào)得太遠。但華潤萬家方面強硬給出了通知，如果不肯調(diào)任就按照辭退的方法，賠償計劃是“N+1”。

　　由于此前華潤萬家收購樂購南區(qū)總部以及門店都是按照“N+3”來計算賠償并解約，對于為何標準不一樣，該店長表示不解不能接受。

　　6月11日7點40分，原本是上班打卡時間。華潤萬家派了幾名人不明身份的人把樂購圣地店店長堵在了員工通道，不讓打卡上班。由此，員工的情緒被激化，發(fā)生了6月11日樂購門口“華潤欺壓樂購員工”“樂購員工受到不公平對待”等橫幅示威的一幕。直到15日下午，華潤萬家給該店發(fā)郵件也認識到欠缺溝通，并表示歉意，從16日開始將和每家門店溝通。

　　對于店長調(diào)崗，華潤萬家方面對記者稱，合并樂購最初時候是沒有調(diào)崗計劃的，出發(fā)點也是為了華潤萬家與TESCO體系更好的融合，雙方門店能互相學習。“本次店總輪崗思路也是華潤萬家在融合過程中創(chuàng)新求得一個新舉措。”但在上述樂購門店員工看來，店長的調(diào)動非常突然，并沒有事先通知。針對這種說法，華潤萬家方面則有不同聲音。“在4月份店長述職工作中，對這個輪崗的安排做了充分溝通。”

　　店長輪崗在零售行業(yè)來說是慣用的方法，但一般輪崗到其他門店或外調(diào)，員工的薪資必須要比原來高，因為既要有安家費又要補貼。但樂購輪崗的店長工資沒有達到預期的要求，還被要求輪崗自然無法接受。

　　雙方?jīng)_突的焦點還在于薪酬。“在薪資上，華潤萬家融合TESCO有過渡期的政策，每年3月份樂購都有調(diào)薪的措施出臺，但今年并沒有。”上述樂購員工對記者稱，包括員工的晉升，到新的崗位名義上是晉升，實際上薪水并沒有漲。

　　對此，華潤萬家方面也承認，華潤萬家人事管理流程及制度一直以來是在每年7月份根據(jù)當年業(yè)績進行年度薪資調(diào)整和回顧，而樂購同事們原制度是每年3月份進行調(diào)整，由于華潤萬家的體量及員工數(shù)量相對較大，為盡量減少融合帶來的效率降低，因此選擇沿用華潤萬家的人事管理體系，此安排令樂購員工的薪資調(diào)整時間延后至每年7月份，這個變化給員工帶來了不便。

　　不同薪酬體系的碰撞

　　按計劃華潤萬家在南區(qū)6月9日到12日全部談完輪崗，由于門店員工停工該計劃并未成行。很多企業(yè)在并購之初實行雙軌制，目前來看，整合花費太多時間的華潤萬家南區(qū)希望一步到位把TESCO合并到自己體系中，猛一突然推行勢必造成基層員工的不滿。

　　“華潤萬家并購TESCO后，并非想怎么調(diào)遣原有的TESCO員工就能按照自己的思路行事的，處理不當容易演變成員工矛盾的炸藥桶。”資深零售專家丁利國表示。

　　作為國有企業(yè)的華潤萬家本身員工的工資水平較低，而TESCO這種外資企業(yè)工資水平則相對較高。“用低工資體系并購高薪酬的工資體系，不可能是華潤萬家工資體系往TESCO靠攏，只能是TESCO員工的工資水平降到華潤萬家的水平，這樣矛盾隨之而生。”丁利國說。

　　在他看來，高薪酬體系企業(yè)的員工比低薪酬體系員工的專業(yè)素質(zhì)通常強一個等級，TESCO原來的門店員工不管是店長還是基層讓比自己能力弱的人來管自己，從心理上來說不舒服并存在不滿情緒。

　　事實上，用低薪酬體系去并購高薪酬體系本身就有巨大的障礙。以前更多看到的是外資并購內(nèi)資，伴隨的是高薪酬體系并購低薪酬體系，一旦倒過來就很麻煩。

　　被指用“老大”心態(tài)對待整合

　　對于華潤萬家而言，并購TESCO當然是希望達到1+1>2的效果。“只是華潤萬家要和TESCO真正融合并非把門店更名那么簡單，如果無法對接TESCO的國際供應鏈，并購對于華潤萬家來說意義就并不大。”丁利國說，從華潤萬家的角度來看，還是需要留住人才。

　　“華潤萬家的本身機制要改變，現(xiàn)在提倡國有企業(yè)改革，為何華潤萬家就不能變了。”丁利國認為，不是說TESCO該去適應華潤萬家，而是華潤萬家需要適應TESCO。

　　眼下華潤萬家也希望從經(jīng)營管理上盡快讓華潤萬家店長一級的員工融入樂購，以便后續(xù)的計劃落實。“雖然收購樂購后有權(quán)做出這樣的決定，但粗暴的處理方式和態(tài)度讓人難以接受。”上述樂購員工對記者說。如果上述樂購員工的說法屬實，那么華潤萬家還是在用“老大”的心態(tài)去看待整合樂購的問題。“華潤萬家好不容易并購了TESCO，但如果讓其人才流失，無疑會事倍功半。”丁利國表示。

　　據(jù)記者了解，目前除TESCO華東區(qū)65家門店以外，TESCO全國范圍內(nèi)華南、華北各15家門店以及東北21家門店全部整合到華潤萬家所屬各自的區(qū)域。實際上，華東地區(qū)的融合是最難的，業(yè)態(tài)多而且競爭極為激烈。此外，華東區(qū)華潤萬家旗下的華潤蘇果體系則較為復雜。

　　華潤萬家相關(guān)負責人對記者透露，通過這次的整合也有意向把華潤蘇果一同整合到華潤萬家體系內(nèi)，目前正在評估過程當中。從2004年收購蘇果以來，華潤蘇果同樣是華潤萬家的一塊“心病”，整合也遲遲沒有邁出步伐，從管理上來說華潤萬家要整合華潤蘇果同樣與整合TESCO一樣難度相當大。

　　不可否認，華潤萬家的創(chuàng)新能力還是值得稱道。不管是無人超市還是小業(yè)態(tài)都緊跟潮流，目前華潤萬家的小業(yè)態(tài)店約有1500家，今年下半年將開放加盟。依托于品牌優(yōu)勢，華潤萬家電商平臺“e萬家”也于6月19日上線。

　　華潤萬家電商事業(yè)部總經(jīng)理李灝告訴記者，“e萬家”預計到2020年將達到百億級的規(guī)模。“e萬家”最大的亮點在于“樂購express”便利超市在賣場后區(qū)設(shè)置“電商中轉(zhuǎn)站”以及賣場前區(qū)預留“電商自提柜，為日后“線上線下”一站式體驗。

　　“提貨方式在英國非常普遍，目前TESCO電商業(yè)務已經(jīng)整合到e萬家的系統(tǒng)中，包括數(shù)據(jù)、完備的挑揀貨配送、食品保溫技術(shù)等。”李灝說。

　　只有豐富自身的武器庫才不怕電商的沖擊，但眼下華潤萬家面臨的困惑則是把TESCO融合在一起成為一個真正的連鎖企業(yè)。“計劃3~5年完成融合這是一個漫長的過程，華潤萬家也在有意識地加速雙方的融合，關(guān)鍵還是華潤萬家自身體制要改變。”丁利國認為，陷入焦頭亂額的華潤萬家如今也面對零售業(yè)的白熱化競爭，如果企業(yè)內(nèi)部稍有動蕩，門店店長、管理層不用心經(jīng)營，業(yè)績上自然會反映出來。