百思買(mǎi)把其供應(yīng)鏈從一個(gè)大量貨物的分銷(xiāo)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成顧客驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。

　　很少有公司在供應(yīng)鏈運(yùn)作方面進(jìn)行巨大的變革。百思買(mǎi)正在重新構(gòu)建其零售業(yè)務(wù)范疇，從而更加強(qiáng)烈專(zhuān)注于顧客需求。公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?duì)新概念整合的結(jié)構(gòu)，再也不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地把大量產(chǎn)品從工廠推向零售商店，而這種運(yùn)作方式，恰恰是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)作非常擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。現(xiàn)在，供應(yīng)鏈的運(yùn)作強(qiáng)調(diào)靈活、快速響應(yīng)和準(zhǔn)確，精確的小型的，有能力即時(shí)出售商品的銷(xiāo)售商可以滿足部分特殊顧客的不斷改變的需求。從運(yùn)作效果上看，供應(yīng)鏈逐漸具有面向顧客的操作的特征。

　　百思買(mǎi)的變革是針對(duì)如何轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈中各種關(guān)系，從而使得合作戰(zhàn)略融合在其中。同時(shí)，百思買(mǎi)的變革也給我們提供了不僅僅是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運(yùn)作變革方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。百思買(mǎi)的變革說(shuō)明了，諸多領(lǐng)域內(nèi)的供應(yīng)鏈執(zhí)行者如何管理運(yùn)作成本，從而確保他們沒(méi)有錯(cuò)過(guò)滿足顧客需求的機(jī)會(huì)。構(gòu)建面向顧客的供應(yīng)鏈的單元可以把產(chǎn)品從生產(chǎn)中心“拉出”，而不是“推出去”，緩解生產(chǎn)線上工人在銷(xiāo)售方面的責(zé)任壓力，從而確保顧客需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的決策。

　　因此，百思買(mǎi)供應(yīng)鏈如何進(jìn)行變革?如何確定是否需要檢查生產(chǎn)線上的供應(yīng)鏈?這所有都依賴(lài)于競(jìng)爭(zhēng)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和顧客滿意的情況。

　　獲得顧客的需求

　　位于Minnesota的零售商Richfield是電子消費(fèi)品市場(chǎng)上的領(lǐng)軍者，其擁有270億的市場(chǎng)份額，在49個(gè)州有700多家店鋪。在2003年，這家零售商面臨著幾項(xiàng)挑戰(zhàn)。首先，Wal-Mart和Target在其核心業(yè)務(wù)——消費(fèi)電子品、家庭辦公兩用設(shè)備，娛樂(lè)軟件和電器上，進(jìn)行著白炙化的競(jìng)爭(zhēng)。其次，隨著消費(fèi)心理的成熟，顧客越來(lái)越重視產(chǎn)品的服務(wù)和技術(shù)支持，而對(duì)產(chǎn)品的超新技術(shù)方面不太在意。第三，公司發(fā)現(xiàn)，去商店購(gòu)物的33%的顧客都是失望而歸。總的說(shuō)來(lái)，商店沒(méi)有關(guān)注于如何滿足顧客需求。

　　百思買(mǎi)總裁意識(shí)到他們需要對(duì)公司的未來(lái)進(jìn)行重新定位。萬(wàn)能的方法顯然不是一個(gè)切合實(shí)際的答案，因此，百思買(mǎi)研發(fā)了一套戰(zhàn)略，專(zhuān)注于滿足8個(gè)不同統(tǒng)計(jì)地區(qū)的需求和顧客的期望。這意味著，放棄百思買(mǎi)商店原有的相似的混合產(chǎn)品和擺放的原有觀點(diǎn);相反，每個(gè)店鋪在擁有滿足來(lái)自于所有地區(qū)不同需求的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，應(yīng)該把擁有的產(chǎn)品種類(lèi)集中在1到2兩個(gè)地區(qū)需求上。這也意味著，商店需要在幫助顧客理解和制定關(guān)于增加復(fù)雜性產(chǎn)品的決定中扮演重要的角色;而復(fù)雜性的產(chǎn)品恰恰是當(dāng)今市場(chǎng)潮流的導(dǎo)向。

　　百思買(mǎi)首席信息官和副首席運(yùn)營(yíng)官BobWillett說(shuō)，“產(chǎn)品解決方案升級(jí)非�？欤�這使得顧客需求很難對(duì)付。我們?cè)噲D想扮演成一名滿足顧客需求的大使，這相當(dāng)于現(xiàn)代的家庭管家�！痹谟行┥痰�，私人購(gòu)買(mǎi)助手可以陪伴來(lái)自于郊區(qū)的家庭主婦購(gòu)物，從而使得這個(gè)購(gòu)物過(guò)程變得即容易又輕松。

　　“配上以顧客中心的戰(zhàn)略”，可以從顧客的角度見(jiàn)證了顧客的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷，并且構(gòu)造一個(gè)適合本地區(qū)需求——專(zhuān)業(yè)性，充滿活力的年輕人，家庭主男和郊區(qū)的白領(lǐng)媽媽等，的新商店模式。商店模式不再是微不足道的東西，即使是細(xì)節(jié)方面也會(huì)對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)生巨大影響。例如，在California的分店，小型用具會(huì)對(duì)郊區(qū)的家庭主婦產(chǎn)生吸引力，當(dāng)把這些小型用具從大型電器所處的高檔貨架轉(zhuǎn)移到突出位置處的低檔貨架處時(shí)，就賣(mài)得非常好。

　　所有的決策都是以顧客為中心，例如，產(chǎn)品應(yīng)該擺放在什么位置;這些決策越來(lái)越多的是由百思買(mǎi)第一線的雇員做出。公司戰(zhàn)略要求賦予銷(xiāo)售人員更多關(guān)于如何促銷(xiāo)產(chǎn)品、混合產(chǎn)品和決定庫(kù)存水平的權(quán)力，從而滿足顧客需求。

　　到了2005年的秋天，僅有1/4的商店是采用了新的運(yùn)作模式，實(shí)施這種戰(zhàn)略，已經(jīng)得到了回報(bào)。公司的報(bào)告指出，在2005年的第二個(gè)銷(xiāo)售季度，新模式運(yùn)作下的商店的銷(xiāo)售量為其他商店的兩倍。

　　該是對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行變革的時(shí)候了

　　百思買(mǎi)的供應(yīng)鏈?zhǔn)切聭?zhàn)略中一個(gè)可分離部分。為了支持公司的變革，供應(yīng)鏈需要在以下幾個(gè)方面做出變革。

　　非銷(xiāo)售活動(dòng)極大地促進(jìn)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。為了最大化銷(xiāo)售人員和顧客交流時(shí)間的效果，公司把一些非銷(xiāo)售活動(dòng)轉(zhuǎn)移到公司外部，從而提升供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效。例如，運(yùn)輸計(jì)劃是基于每個(gè)店鋪而制定的，這樣，店鋪的雇員就沒(méi)有必要花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間把產(chǎn)品擺放到合適的位置。

　　雇員有更大的自主權(quán)對(duì)本地區(qū)的需求進(jìn)行服務(wù)。百思買(mǎi)給商店雇員在響應(yīng)需求上更大的靈活性。例如，雇員可以自行改變店鋪的擺設(shè)或者調(diào)整庫(kù)存管理計(jì)劃，這樣商店可以?xún)?chǔ)存某些特定商品，從而更好滿足顧客需求。供應(yīng)鏈需要對(duì)來(lái)自商店的信號(hào)做出快速反應(yīng)，從而，根據(jù)店鋪的新擬定的計(jì)劃重新配備運(yùn)輸或調(diào)整發(fā)送。新研發(fā)出來(lái)的軟件允許發(fā)貨者改變發(fā)送計(jì)劃，即使這一發(fā)送的貨物已經(jīng)在路上。

　　更好的信息流。供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作依賴(lài)于信息流的改善。銷(xiāo)售助手有權(quán)限接觸到，關(guān)于產(chǎn)品從生產(chǎn)地到商店的所有流動(dòng)信息，這樣銷(xiāo)售助手可以給顧客提供關(guān)于什么時(shí)候產(chǎn)品可以獲得母�加可靠的信息�I痰昕梢園馴鏡昶痰南�蕣J蘋(píng)�託妃品掉[圃旌頭⒒醯姆窒�中心进行綔o鰲?/SPAN>Willett說(shuō)，百思買(mǎi)正在研發(fā)具有這種溝通能力的軟件，并把其列入到一個(gè)為期3年的項(xiàng)目中，期望能修補(bǔ)其現(xiàn)有IT系統(tǒng)。