在全球化的競爭背景下，專業(yè)B2C出口電商面對來自目標市場本土電商（Lazada、Shopee 等）、海外跨境電商龍頭（Amazon、eBay 等）和國內(nèi)電商龍頭出海的全面競爭。

　　1、御外，VS 海外本土電商& 海外跨境電商：立足強勢品類，打贏局部戰(zhàn)爭

中國出口 B2C 電商與海外本土電商以及海外跨境電商的競爭并非全方位的直接競爭。 其與海外本土電商、海外跨境電商的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)依托國內(nèi)強大的生產(chǎn)制造能力，憑借具有強勢生產(chǎn)能力的品類可以有效打開差異化市場。

　　在現(xiàn)階段的技術(shù)條件下，供應鏈整合需要人工完成大量的信息交流和決策制定。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，Amazon 旗下自營品牌 Amazon Plus 部門的員工人數(shù)不足百人，以現(xiàn)有狀態(tài)顯然無法勝任繁瑣、細致的供應鏈溝通整合任務。而 Amazon 在中國推行的工廠線上化計劃，其在 2017 年推廣的 1000 家工廠企業(yè)線上銷售額超過 50 萬美金的比例較低，可見爆款運營、網(wǎng)紅推薦等電商運營手段還是具有一定技術(shù)門檻，“輕供應鏈模式”在價格與體驗高度敏感的市場中無法提供足夠的競爭優(yōu)勢。

　　相反的，憑借與供應鏈更近的距離和更深的整合力度，我國跨境電商可以提供性價比更高、品類更加豐富的產(chǎn)品，并能夠有效整合供應鏈資源實現(xiàn)快速反應生產(chǎn)，競爭優(yōu)勢明顯。

　　2、安內(nèi)，VS 境內(nèi)電商龍頭出海：本土化亦受阻，運營見真章

　　國內(nèi)電商龍頭直接出海，同樣面臨新市場水土不服。國內(nèi)電商巨頭阿里巴巴和京東都曾嘗試直接進軍海外跨境電商市場，但都以失敗告終，主要原因在于國內(nèi)外市場環(huán)境差異大，國內(nèi)電商銷售策略并不適用于國外，國內(nèi)巨頭在國際市場上的競爭力有限。因此，阿里最終選擇了收購并控股東南亞本土電商 Lazada 進軍國際，京東也在謀劃投資印尼當?shù)仉娚?PT Tokopedia，通過本土電商間接出海。我們認為由于跨境貿(mào)易的專業(yè)性以及目標市場在一定周期內(nèi)的非壟斷性，本土化運營是所有國內(nèi)電商出海面臨的問題。國內(nèi)龍頭電商的成功經(jīng)驗并不能直接復制到海外擴張中并很快形成可比國內(nèi)的壟斷優(yōu)勢，差異化和分散會是未來格局的長期形態(tài)。

2016 年美國主要電商企業(yè)及其份額

數(shù)據(jù)來源：公開資料整理

2016 年中國主要電商企業(yè)及其份額

數(shù)據(jù)來源：公開資料整理

　　3、發(fā)展路徑：逐鹿獨立站點、提高品牌化率、打通線上線下

　　我們認為，我國出口 B2C 行業(yè)應當遵循的發(fā)展路徑為：

　　強調(diào)規(guī)模優(yōu)先：出口電商規(guī)模越大，其對于產(chǎn)品供應鏈和物流的整合力度越強，例如可以更加快速地提供品類豐富的商品、物流成本更低等等，這正是出口 B2C 電商最核心的優(yōu)勢所在；

　　強化獨立站點：相比第三方平臺，獨立站點的自主性更高，便于及時開展引流、銷庫存、售后服務等提升用戶體驗和經(jīng)營效率的策略。因此，抓住行業(yè)壟斷尚未形成的時間窗口期建立穩(wěn)定的獨立站口碑會為持續(xù)的發(fā)展奠定更好的基礎；

　　提高品牌化率：直接面向消費者是出口 B2C 電商相較于制造商的根本優(yōu)勢。積極開展品牌運營、粉絲運營，提高產(chǎn)品品牌化率，是打造持久競爭壁壘的和享受高溢價的必由之路；

　　結(jié)合線上線下：自主品牌逐步形成后，應當主動突破銷售渠道，從線上發(fā)展到線下，打造立體營銷網(wǎng)絡放大品牌優(yōu)勢，例如海翼股份旗下的“Anker”產(chǎn)品成為 Google Assistant 首批合作伙伴后一躍成為國際知名品牌，現(xiàn)已在美國進駐沃爾瑪、百思買等零售連鎖店鋪。